La innovación enciende los despachos y se institucionaliza

Publicado el miércoles, 17 enero 2018

Anna Marra, Project Manager & Consultant

Decía Albert Einstein que el cerebro no es un vaso para llenar sino una lampara para encender. En la relación entre el sector legal y la tecnología vemos el mismo paralelismo: demasiados despachos se están centrando en la tecnología como si la organización fuese un vaso para llenar, y no una lampara para encender.

Cierto es que la investigación e implantación de soluciones tecnológicas que soporten a los despachos en su exigencia de ser más productivos y eficientes, con menos costes y logrando un más alto nivel de calidad, ha sido la tendencia que probablemente más ha movido el sector legal en los últimos tres años.  Quizás me atrevería a decir que la implantación se ha apoyado a veces en una investigación inadecuada, muy rápida, para cubrir un sentimiento de urgencia y no para responder realmente a un planteamiento estratégico y operativo. De aquí, algunas inversiones poco productivas, que han llevado a adoptar una tecnología que se queda en las manos de los que la han impulsada y no viene incorporada en los procedimientos del despacho o del departamento.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

De forma más o menos concienciada, la tecnología representa el eje tanto de las firmas como de las asesorías jurídicas de su transformación, con el objetivo de seguir siendo o de hacerse actores relevantes en el mercado y poder competir en una industria en plena evolución.

Sin embargo, para “encender” los despachos, hay que concebir la innovación como un proceso más abierto y completo que no la simple elección y adopción de soluciones tecnológicas.

En su articulo “4 cosas que los despachos innovadores hacen de forma diferente”, Libby Hakim, copywriter especializada en el sector legal y ex abogada, nos propone ejemplos concretos de innovación, partiendo del análisis de Legal Innovation Index que se publica en Australia cada año – uno de los cada vez más números índices que investigan la industria y sus cambios en la manera de proporcionar valor al cliente. El sector legal australiano es fuente de continua inspiración. No es casualidad que el Legal Project Management ha encontrado allí su cuna y un continuo desarrollo.

Un ejemplo interesante viene de la firma australiana Allens que ha adoptado una estrategia integrada diseñada para “institucionalizar” la innovación y responder a las demandas cambiantes del mercado. Ha establecido un grupo multidisciplinario conocido como A-Plus que consta de 70 profesionales que trabajan junto a los abogados de la firma. El grupo A-Plus ha estado creciendo durante varios años y ha reunido a tecnólogos legales, consultores, gerentes, expertos en fijación de precios, directores de proyectos y la tradicional cohorte de paralegales de la firma.

También ha establecido un grupo interno para abogados jóvenes conocido como Innovation Underground para fomentar la colaboración, mientras que otro grupo, LawLab, trabaja con clientes en tecnología legal que usa inteligencia artificial y codificación computacional predictiva.

Allens ha tomado una decisión deliberada de no externalizar su innovación. Ha apostado por construir una cultura del despacho, eliminando los silos organizacionales que separan al personal profesional y técnico. Los “grupos de innovación” fomentan la colaboración interna que alimenta a su vez la misma cultura de la innovación, creando un circulo virtuoso.

Las ideas mejores no necesariamente llegan de la dirección o derivan de una única fuente, sino que se benefician de experiencias cruzadas y contaminaciones de conocimientos.

Los abogados y los demás profesionales que trabajan en despachos o in house necesitan tomar parte activa en el cambio para poderlo entender, asumir, fomentar, agilizar, transmitir. En este sentido se ha movido Gilbert + Tobin Lawyers, entre los ganadores de los premios de Innovación y Firma del Año en los Australian Law Awards, que ha creado un programa de desarrollo para enseñar a sus abogados y clientes a codificar, de tal forma que 60 abogados han aprendido los básicos del computer coding.

Otra estrategia aplicada por Gilbert + Tobin ha sido investir en Legal Vision, un despacho particularmente comprometido con innovación y tecnología.

La idea de base es crear una alianza o una sinergia con los principales game chanchers del mercado, para aprovechar la agilidad y sencillez de su enfoque en la gestión del servicio jurídico, frente a un enfoque Big Law más fatigoso.

Otros ejemplos son DLA Piper, que se ha asociado con Lawyers On Demand para desarrollar la plataforma de abogados independientes de DLA, o Norton Rose Fulbright, que ha unido sus fuerzas con LawPath para ofrecer cuatro servicios estándar con precio fijo, que se venden y se realizan online.

Allens también ha creado Allens Accelerate, una práctica legal de nicho “dedicada a apoyar a la comunidad de startups australiana” que brinda “asesoría legal experta a nuevas empresas, inversionistas, corporaciones y agencias gubernamentales que responden a la disrupción e invierten en innovación”.

La pregunta que es al orden del día es cómo ayudar a los clientes.

La iniciativa “Re-Imagine Legal” de Herbert Smith Freehills, que adopta un enfoque de alto nivel y cuestiona cómo se podría volver a imaginar la prestación de servicios legales, ha generado importantes ahorros de costos a través de una mayor innovación y productividad de su equipo legal. La firma colaboró ​​con Telstra, un cliente de larga data, para brindar servicios legales alineados con las estrategias y objetivos comerciales de sus clientes.

Y por supuesto, en el marco de una “institucionalización de la innovación”, los despachos han introducido la tecnología como aliada estratégica y operativa del negocio, y como ayuda para aumentar el bienestar de sus abogados.

Corrs Chambers Westgarth ha desarrollado “Corrs Collaborate”, una plataforma basada en la nube que proporciona capacidades de flujo de trabajo, calendario y blogs para que los clientes “administren sus propios procesos comerciales internos y los servicios legales que podrían ser parte de eso”. También ha diseñado un “Work Place of the Future” para su oficina de Perth, para adoptar un entorno de oficina abierto y flexible desde 2013, después de que la empresa dio sus primeros pasos hacia una forma de trabajar más innovadora. en su oficina de Sydney. En el Law Lab de Allens un grupo interfuncional de expertos en información y tecnología legal prueba continuamente lo que hay en el mercado, adopta tecnología de punta y trabaja con proveedores de tecnología para refinar su aplicación. Allens es también un entusiasta usuario del software de automatización de documentos y contratos.

La innovación puede centrarse en cualquiera aspecto de la práctica legal, incluida la evaluación de las performances. Linklaters por ejemplo está apostando para eliminar las métricas individuales de los socios y las evaluaciones anuales para enfocarse en medidas más amplias de rendimiento del equipo y de la empresa. La nueva estrategia de evaluación del rendimiento se centrará en áreas como client winning, business development, capacitación e innovación.

Hay infinitas maneras de encender “la lampara”, y cada una de ella es un reto y una oportunidad para la industria legal. Pero en eso hay ciertas lecciones aprendidas:

  1. La innovación va más allá de la revolución tecnológica, aunque en esa se apoye.
  2. La innovación es la cultura de la mejora continua.
  3. La innovación no se crea sola, y la creación no es gratuita.
  4. La innovación es de las personas y para las personas.
  5. La innovación es pluralidad, diversidad, y contaminación.
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