Cómo aplicar la mejora continua a tu despacho (y ahorrar 17 millones EUR)

Publicado el Lunes, 23 octubre 2017

Anna Marra.

Decía Winston Churchill que existen tres tipos de personas: aquellas que se preocupan hasta la muerte, las que trabajan hasta morir y las que se aburren hasta la muerte. Si tuviésemos que aplicar estas conclusiones al sector legal, podríamos decir que hay tres tipos de Despachos (y, me atrevo a añadir, tres tipos de abogados): los que se preocupan hasta la muerte, los que trabajan hasta morir y los que se aburren hasta la muerte. Ça va sans dire, que, hablando en términos de estrategia, los Despachos que se preocupan hasta la muerte son los que sobreviven. Los que trabajan hasta morir son los que han intentado subirse al cambio sin entenderlo y los que se aburren son los que ni han llegado a reconocer que el sector está en plena transformación.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

Anna Marra, Project Manager & Consultant

Clifford Chance es uno de los Despachos que más ha invertido no solo para adaptarse al cambio, sino para liderarlo, tomando decisiones que hace unos años se podían considerar atrevidas, puede que arriesgadas. Creer cuando hay números es de sabio, pero creer cuando todavía estos números no existen es de visionario. O en palabras de Churchill, es propio de quien se preocupa de vivir.

En los últimos años hemos podido empezar a medir los resultados directos e indirectos, tangibles e intangibles, que produce la implantación de un enfoque de Legal Project Management en un Despacho o en una Asesoría jurídica, y confirmar la relación que hay entre la aplicación del LPM y las mejores performances económicas y financieras. Los 15 millones de libras (aprox. 16.700.000 EUR) ahorrados por Clifford Chance en el año fiscal 2016 son el resultado de la aplicación del LPM, y en particular de aquella parte del Legal Project Management que es representada por las metodologías de mejora de procesos.

¿Qué significa para un Despacho adoptar un enfoque de Mejora Continua?

En el White Paper “Applying Continuous Improvement to high-end legal services” (2014), Oliver Campbell, Global Head of Business Transformation en Clifford Chance, define la mejora continua como “más que un simple mapeo de procesos; es un enfoque colaborativo donde un experto en las herramientas y técnicas de Mejora Continua ayuda a un grupo de personas familiarizadas con la tarea relevante a analizar lo que están haciendo y a encontrar maneras de hacerlo mejor. En pocas palabras, implica aplicar rigor científico para determinar el enfoque más valioso para llevar a cabo una tarea, o sea una pieza del trabajo”.

La Mejora Continua es una combinación de las metodologías de mejora de procesos de Lean (que trata de hacer las cosas correctas) y SIX SIGMA (que trata de hacer correctamente las cosas).

El punto de partida para cualquier proyecto de Mejora Continua es la “voz del cliente”: establecer lo que el cliente quiere, lo que valora y asegurarse de que sea precisamente lo que se entrega en todo momento.

Para poder generar más valor a sus clientes, un Despacho tiene que encontrar una manera mejor y más sostenible de hacer las cosas. Esto se traduce, por ejemplo, en identificar los procesos que permiten una entrega más simple, más manejable, transparente, predecible y, de hecho, más rápida de proyectos y transacciones, lo que beneficia no solo al usuario final del servicio (el cliente) sino a los equipos legales internos, presionados por su propios recursos limitados y cargados de responsabilidades cada vez más amplias.

Identificar los procesos correctos permite reducir los gastos internos, y por lo tanto bajar los honorarios aportando al cliente la misma calidad del servicio en tiempos más rápidos. Según Campbell “si bien la excelencia del asesoramiento legal sigue siendo crítica, la forma en que un despacho trabaja puede, de hecho, ser un diferenciador significativo”.

Si es tan evidente la ventaja que conlleva aplicar metodologías de mejora continua, ¿por qué el sector legal se resiste? ¿Por qué los abogados no manejan mapas de flujo de valor o no se certifican como cinturones negros?

Esto se remonta a la herencia de la ley como un aprendizaje profesional. Los abogados aprendices aprenden por copia de conducta, observando cómo operan los abogados senior; de hecho, en varios países en esto propiamente consiste la práctica antes del título. El enfoque se centra en la adquisición de conocimientos y experiencia, en lugar de comprender el “cómo” o el “por qué” de la prestación de servicios. En los centros tradicionales académicos, no se enseña que cualquier serie de tareas que tenga un comienzo, un medio y un final puede interpretarse como un proyecto o un proceso, dependiendo de su carácter único y del grado de incertidumbre de la connota. Incluida la práctica de la ley. El desafío principal para aplicar el enfoque de Mejora Continua en la industria legal es que los abogados aprendan a ver el trabajo que realizan como un proceso. Y, si me permitís una consideración, esto no es denigratorio ni despreciativo o peyorativo de las funciones de un abogado, sino que más bien se trata de conseguir una nueva expertise y de aplicar un enfoque holístico al servicio jurídico.

¿Cómo realmente conseguimos aplicar un enfoque de continuous improvement a nuestro Despacho?

El White Paper de Clifford Chance, basado en una experiencia de más de 4 años, nos sugiere un camino muy interesante, que podríamos desglosar en 9 pasos:

  1. Diseñar un proceso estandardizado y acordado sobre un asunto legal o una serie de actividades relacionadas. El primer paso debe prever reunir a todos para diseñar un proceso estandarizado y acordado para entregar la tarea dada, creando una base para la mejora. Esto a menudo desafía a los involucrados a pensar sobre lo que hacen a diario, y lo han hecho a lo largo de muchos años, de una manera completamente nueva. En Clifford Chance se han organizado sesiones altamente interactivas cuyo resultado era un mapa de proceso que actúa tanto como un manual de instrucciones visuales y como un marco para organizar los recursos de conocimiento relacionados con la tarea relevante. “Hemos observado que un beneficio adicional valioso es que las sesiones de mapeo de procesos a menudo se convierten en sesiones de enseñanza, ya que los abogados más antiguos comparten su experiencia en el trato y la sabiduría con sus colegas menores” (White paper).
  2. Comenzar con procesos reconocibles. El comenzar siempre conlleva cierta dificultad, con lo cual es sabio y productivo empezar por los procesos que se identifican y comprenden fácilmente. En todos los Despachos existen procesos que se repiten centenares de veces, incluso en aquellos despachos, como Clifford Chance, que se centra en servicios legales complejos, frecuentemente adaptados a clientes individuales. En el caso de Clifford Chance, se empezó por el proyecto Bound Volumes, recopilando datos sólidos y luego utilizando todo el conjunto de herramientas de mejora del proceso, y los detalles de conceptos como “flujo” y “extracción” para identificar los cuellos de botella y suavizar la forma en que el trabajo se mueve entre las diferentes personas involucradas. Este tipo de proyectos a menudo también son relativamente fáciles de medir, con beneficios claramente demostrables, lo cual es un incentivo tanto para los participantes, como para la organización.
  3. Identificar oportunidades más amplias para mejorar. Otro paso más es aceptar que no todo es repetitivo, y que, de hecho, lo que tenemos en frente son proyectos. Por ejemplo, no existe un promedio en las transacciones de fusiones y adquisiciones “: la cantidad de tiempo que se emplea o el costo pueden variar considerablemente de un caso al otro dependiendo de una amplia gama de factores. Es más, aunque los bufetes de abogados recopilan mucha información, incluida una extensa grabación de tiempo para cada asunto, los puntos de datos a menudo son insuficientemente granulares para respaldar el análisis detallado de las transacciones. Hay que saber aceptar las dificultades y plantearse como superarlas.
  4. Crear equipos de Mejora Continua. ¿Quién identifica las áreas de mejora continua? En la experiencia de Clifford Chance, se ha observado que los proyectos surgen a través de tres rutas principales:
  • por impulso de los abogados sénior, que tienen amplia experiencia y una sólida comprensión de la dinámica operativa de la empresa, y por otro lado reciben la retroalimentación de los clientes;
  • por impulso del mercado, que hace que el cliente y sus asesores vuelvan a examinar qué tan rápido o a qué costo se puede completar una transacción;
  • por impulso de los abogados que están muy cerca de un tipo particular de proceso y que experimentan un nivel de frustración que les hace buscar ayuda para crear un cambio.
  1. Seguir un esquema de trabajo. Según el White Paper, todos los proyectos de Clifford Chance siguen la metodología estándar de Mejora Continua: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. A seguir el texto en detalle:
  • La primera etapa implica analizar un posible proyecto para verificar que hay una oportunidad de mejora. Si el proyecto tiene que ver con el costo, esto implicará comprender cuánto cuestan estos asuntos, mientras que, si el proyecto se trata de velocidad, implicará medir cuánto duran estos compromisos. Dada la relativa falta de “datos duros” comparables sobre diferentes asuntos, el equipo del proyecto debe ser bastante flexible y creativo para encontrar las entradas correctas para esta medición, y en el enfoque que se necesita para el análisis posterior.
  • Luego convocamos a todas las partes relevantes para analizar el proceso en profundidad, e identificar las “causas raíz” del problema. Esto implica reunir a un grupo de individuos de diferentes oficinas, grupos de práctica y niveles de antigüedad, desde el socio principal hasta el aprendiz más joven. Dicha actividad requiere una inversión significativa, tanto de la empresa como de las personas involucradas, ya que los talleres de análisis generalmente duran unos pocos días. Las sesiones son facilitadas por expertos en Mejora Continua y se cierran con una lista de mejoras y un conjunto de acciones acordadas requerido para respaldar esas mejoras.
  • La etapa final del proyecto implica asegurar que las mejoras se mantengan y compartirlas con otros equipos que podrían beneficiarse. Este puede ser desafiante en un Despacho porque la organización de la firma entorno a clientes y asuntos no se ajusta fácilmente al concepto de tener un ‘propietario del proceso’ responsable de la implementación y el monitoreo continuo de las mejoras.
  1. Trabajar con el cliente. Como los proyectos de Mejora Continua más efectivos son el resultado de la colaboración entre todos los actores en un proceso, trabajar directamente con los clientes es un paso obvio. Esto asegura que las necesidades de los clientes se reflejen en el nuevo proceso. “En Clifford Chance, buscamos activamente la participación del cliente al examinar el proceso de principio a fin en los mandatos legales regulares. Son estos proyectos conjuntos los que han identificado las mayores mejoras en la cadena de valor”, confirma Oliver Campbell.
  2. Aprender a evaluar el resultado con métricas diferentes. El beneficio obtenido de cada proyecto de Mejora Continua dependerá de su enfoque específico. En el White Paper encontramos algunos ejemplos muy significativos:
  • Métricas financieras – La mejora de la eficiencia y una mejor gestión de un proceso pueden reducir la cantidad cobrada a un cliente, o minimizar los castigos en un tipo particular de transacción. En el Caso de Clifford Chance, estos proyectos a menudo conducen a una mejora del 15% o más, a veces significativamente más.
  • Ratio de Velocidad – Mejorar la velocidad de un proceso, a veces hasta en un 50%, puede aportar valiosas ventajas a todas las partes involucradas, no solo reduciendo costos y demoras, sino mejorando el servicio, a veces en beneficio de los propios clientes de nuestros clientes.
  • Una ventaja adicional de los proyectos de Mejora continua es a menudo algo más difícil de evaluar, pero valioso, sin embargo: cierta “suavidad” en el proceso, con mayor claridad y certeza sobre los roles y responsabilidades, una mínima duplicación de esfuerzos y, en general, crear una estrategia más coherente y experiencia manejable.
  1. Crear una cultura de eficiencia. Cuanto más técnicas de mejora continua se implementen, mayor será el número, el tamaño y el valor de los beneficios que se pueden obtener. Incorporar esta forma de pensar en la cultura organizacional es un proyecto en sí mismo, que requiere voluntad y acción. Ambas se traducen en capacitación profesional de personas relevantes que trabajan en procesos clave. Según Campbell, “para hacer esto de manera efectiva, se requiere capacitación en una amplia gama: no se puede permitir que exista en un silo. En un bufete de abogados, esto significa que es fundamental llevar a todos nuestros abogados a bordo. El programa (equivalente a un cinturón amarillo) enseña a los participantes cómo aplicar herramientas simples de Mejora Continua para diagnosticar las ineficiencias a las que se enfrentan rutinariamente y hacer planes, como individuos, como equipos de asuntos y como grupos de práctica, para comenzar a abordarlos desde el día siguiente”.
  2. Monitorear los indicios del cambio. Liderar un cambio es un asunto serio. Demasiado a menudo, como consultora, veo que la inicial determinación del Despacho se va transformando en procrastinación e ineficacia. Es importante que el proceso de cambio sea continuo y se monitoree, identificando si los abogados van aplicando las técnicas de Mejora Continua a su día- tareas diarias o si por ejemplo se reúnen para abordar las mejoras de procesos en torno a distintos tipos de asuntos, buscando mejoras inmediatas y sostenibles en toda una categoría de trabajo.

Comparto con Oliver Campbell la conclusión que la mejora continua puede haber tardado mucho en llegar a los servicios legales, pero ya se está convirtiendo en una nueva forma de trabajar dentro del sector, sin que casi nos demos cuentas. Puede que sea optimista, pero lo aclaraba magníficamente Churchill: “No parece útil ser otra cosa”.

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