El LPM llega a los despachos de los procuradores de tribunales

Publicado el Jueves, 13 octubre 2016
Anna Marra, Project Manager & Consultant

Anna Marra, Project Manager & Consultant

Anna Marra, Project Manager & Consultant.

¿Qué hace que un Procurador de Tribunales se pregunte cómo puede ser más eficiente y productivo en el ejercicio de su profesión? ¿Por qué de repente, o quizás no tanto de repente, un Procurador como Ignacio Tartón, colegiado en Zaragoza desde 1997, empieza a introducir en su vocabulario profesional expresiones como gestión de proyectos, de procesos y mejora organizativa?

La inquietud de Ignacio hacía la innovación en el sector legal es probablemente el resultado de una mezcla entre su carácter exigente y creativo, por un lado, y los nuevos retos que plantea la explosión del ecosistema legal en el que se mueve.

Frente a las nuevas tendencias que atraviesan todo el sector, ¿Tiene sentido para un pequeño despacho de procurador analizar su productividad, tanto en termino de capacidad como de resultados y plantearse planes de mejora?

En esta entrevista, Ignacio nos brinda su visión sobre los nuevos retos a los que se enfrentan los pequeños despachos y nos ofrece algunos tips sobre productividad y eficiencia.

Nacho Tartón, un placer poder dialogar contigo. ¿Con qué expectativas o con qué necesidades tu Despacho de Procurador se acercó al Legal Project & Process management?

Nacho Tartón – Buscando nuevas fórmulas de gestión del despacho, que apostaran por mayor racionalidad y eficiencia, dí con el LPM y, por supuesto, contigo. En seguida el LPM me fascinó. Se consideraban cosas tan sencillas como saber cuánto nos cuesta llevar cada asunto, conocer la rentabilidad de nuestro despacho, asignar los recursos de los que disponemos de forma eficiente…

¿Por qué no debería funcionar para un pequeño despacho de un Procurador aquel cuerpo de conocimientos, técnicas, herramientas y habilidades que ya en otros sectores ha permitido gestionar de forma integrada los cuatro factores clave de alcance, tiempo, coste y calidad? ¿O por qué no debería de la misma forma poderse aplicar a una pequeña firma?

Pregunto a mis colegas: ¿Sabéis lo rentable que es un asunto en tu despacho? ¿Creéis realmente que hay que asumir todo el trabajo que venga, sea lo que sea? Lógicamente cada profesional, abogado o procurador, decide libremente cómo responder a esta pregunta y es esa libre elección, esa autonomía, la que da sentido a nuestro trabajo. Sin embargo, la reflexión puede ser útil para plantearse soluciones diferentes de gestión, sobre todo cuando los recursos son limitados, como ocurre en pequeñas organizaciones.

El concepto de LPM puede ser muy atractivo. Sin embargo, implantar el LPM es un proyecto en sí mismo muy ambicioso que requiere determinación, constancia y un esfuerzo mirado a cambiar determinados procesos internos. ¿Qué os ha animado a traducir la teoría en práctica? ¿Cómo conciliar la actividad profesional con el esfuerzo de gestión que requiere la implantación el LPM o cualquiera actividad de mejora de procesos?

Nacho Tartón – Por carácter, soy determinado y exigente, y muy abierto a los retos. Pero en este caso eran los mismos números, tanto económico como en términos de estándares de calidad, que me llevaban de la mano y me animaban a seguir. Me parecía cada vez más claro que estrategia y gestión son un binomio.

Te podría dar un ejemplo. Un Despacho soporta algunos gastos mensuales. Siendo aproximativo y calculando unos 300 €/mes de gastos de alquiler en su caso, luz, teléfono, consumibles…; 100€/mes de Gastos Colegiales (notificaciones, cuota…); otros 100 € mensuales de Mutualidad, Autónomos, etc; 100 € de amortizaciones y 25 € de seguros, podríamos razonablemente apuntar que los gastos fijos equivalen a 7.500 € anuales. Si utilizamos como referencia el convenio de oficinas y las horas anuales estipuladas en el mismo (recordad que es un ejemplo), vemos que cada hora invertimos en nuestro despacho 4,21 €. Sin contar nuestro tiempo, que es lo que realmente vale dinero.

Imaginad que nos encomiendan un expediente de incapacitación. El Arancel marca en su Artículo 6 la cantidad de 89,16 € como retribución de nuestros derechos, a lo que sumaremos la obtención del testimonio. Incluyamos 6 € en concepto de copias y los 37,15 € correspondientes a la constitución de la tutela. El expediente nos reporta 132,31 €.

¿Sabemos cuál es su rentabilidad? Necesitamos tener ese dato presente para tomar una pluralidad de decisiones como, por ejemplo, si debo pedirle a un compañero que me pase la vista, si debo pedir la provisión por el total o por una parte, si puedo hacer el descuento previsto en el Arancel, si puedo asumir varias incapacidades en interés de hacerme con la confianza de un determinado despacho etc..

Ahora veamos el trámite. Voy a atribuir un tiempo a cada actuación procesal y extraprocesal: 1 hora para la recepción de la documentación, presentación de la demanda, preparación de copias; 20 minutos para la citación del cliente para realización Apud  Acta; 30 minutos para la recepción de las notificaciones y gestión: y 30 minutos más para la admisión, el señalamiento, sentencia, firmeza, testimonio, señalamiento de la aceptación de cargo de tutor; 1 hora de asistencia a vista y diligencia de la constitución de la tutela; y finalmente sumamos 1 hora más de desplazamiento.

Gastamos 3 horas 50 minutos que nos suponen una inversión de 22,45 euros, a lo que vamos a sumar 3 euros de gastos de correo, material y amortizaciones. Así una incapacitación nos cuesta 25,45 euros, de forma que el beneficio del expediente es de 106,86 euros, antes de impuestos y sin detraer un porcentaje de gastos fijos.

Con este razonamiento, podemos analizar, si estamos perdiendo dinero, si debemos aceptar cualquier  asunto, si merece la pena cogerlo, y si eso permite a mi despacho seguir sostenible a largo plazo.  Es muy interesante y os animo a intentarlo.

Esto en lo pequeño. Evidentemente cuando los proyectos son complejos, ponernos frente a estos números se hace vital para la sobrevivencia del despacho. El LPM, que se centra en relacionar alcance, tiempo, coste y recursos, es probablemente el enfoque más racional para ejercer de forma sostenible y rentable la profesión, tanto de procurador como de abogado. Por otro lado, os habéis enfrentado con actividades de mejora de procesos. ¿Nos puedes ofrecer algún ejemplo concreto de cómo se puede llevar a cabo una mejora de procesos dentro de un despacho pequeño y cómo se repercute en la productividad de los recursos, para que todos eso se repercuta en caja?

Nacho Tartón – En un primer momento para iniciarme en el uso del LPM en mi despacho hice instalar unos cronómetros en los ordenadores de todos los miembros de despacho. Buscaba conocer los costes de la actividad para orientar como primera actuación el despacho hacia la rentabilidad desde la eficiente asignación de los recursos. El primer resultado lo encontré casi por sorpresa. Al analizar los gráficos de los tiempos de los tres primeros meses de control, pude ver como estábamos dedicando un recurso demasiado caro a una tarea rutinaria y decidí buscar solución en la informática. Analizado el mercado encontré la herramienta perfecta, que asume este trabajo de forma integral y cuyo coste se amortiza en un solo año de utilización.

Liberado el recurso personal de esta tarea que se debía automatizar, he asignado ese tiempo a la creación en el despacho de un departamento de contabilidad, que se ocupe no solo de la confección de los libros contables, de los pagos y sobre todo de los cobros del despacho. Con esto he podido conseguir recursos financieros suficientes para abrir una nueva línea de negocio.

Un consejo para animar los pequeños despachos a adoptar el LPM.

Nacho Tartón – El LPM en un despacho muy pequeño tiene encaje, sentido y sobre todo utilidad. A partir de aquí, podemos empezar a plantearnos otras cosas más audaces, poco a poco, pero con la certeza de saber muy bien el terreno que pisamos.

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