La evolución en las funciones del abogado ha llevado a muchas
firmas a revisar su modelo de compensación de socios adaptándolo a los nuevos
tiempos y, sobre todo, a las nuevas necesidades de la compañía. Esta es una de
las conclusiones a las que se llegó ayer durante la mesa redonda “¿Cómo afecta
la compensación de socios a la cultura de las firmas?”, organizada por ESADE Law
School en Madrid. “Ha habido cambios disruptivos para los que los tradicionales
modelos de compensación ya no funcionan”, reconoció Eugenia Navarro, profesora
de ESADE Law School y moderadora del acto, para quien no existe una fórmula
única de compensación, “depende de la cultura y los objetivos de cada compañía”.
“La valoración individual, la transparencia y la capacidad
correctiva”, son tres aspectos que ha destacado Rafael Alonso, partner de
Squire Patton Boggs, de su modelo de compensación, añadiendo que “se define
por y se materializa con una asignación fija más variable en función
de la contribución del abogado”. De este modo, ha asegurado Alonso que su modelo
“responde a la cultura de una empresa internacional, con un radio de acción
global y que recompensa la creación de negocio en otras oficinas”.
En el mismo sentido, Pedro Rodero,
socio director de ONTIER España, ha señalado que “los modelos tradicionales son
ineficientes para el nuevo entorno”, porque son “demasiado rígidos”. Para
Rodero, “el sistema de compensación del socio debe responder a una planificación
estratégica en base a objetivos y debe explicar el comportamiento organizacional
dentro del equipo, inter pares y hacia los clientes y la sociedad en
general”. Un sistema así, ha proseguido, “debe reconocer habilidades como la
capacidad técnica, el espíritu empresarial, emprendedor e innovador; la visión
global, la actitud, el grado de confianza del despacho, o la aportación de
valor”, entre otros.
Por su parte, Javier
Fernández-Samaniego, socio de Bird & Bird LLP, ha manifestado que sí cree
que “el sistema tradicional lock step (retribución igualitaria de los
socios en función de su años de experiencia) sigue funcionando; si no, que se lo
pregunten a los abogados de Nueva York”, sin embargo, ha añadido que éste “debe
evolucionar, porque no se pueden equiparar unos abogados a otros en diferentes
puntos del mundo”. En su caso, ha afirmado, “tenemos un sistema híbrido, basado
también en los méritos, transparente y abierto”, y ha continuado con su ejemplo,
entrado en detalle: “la relación de la compensación entre el que más cobra y el
que menos es de 5,5 a 1 y tenemos establecido un sistema de puntos que van desde
el 4 al 68 que es el que tiene el CEO. Éste propone una valoración o ‘first
cut’, para por un allocation comittee y se propone al resto de socios
para su control”.
“La retribución de los socios es
clave, un barómetro que te permite cartografiar a la firma”, ha indicado a su
vez Félix Plasencia, socio director de Legal de EY Abogados, y ha
destacado que “viéndolo, puedes adivinar las características, filosofía y
enfoque de la firma”, dado que éste “manda estímulos al comportamiento
organizacional e, incluso, al perfil de los clientes”, ha reconocido. Para
Plasencia, el sistema de retribución “debe indicar si una firma funciona o no,
si es capaz de atraer y retener el talento”. Sin embargo, ha advertido Plasencia
que “no existen modelos mejores que otros, sino modelos que funcionan y modelos
que no”, y ha reconocido que “cuando trabajaba en la función pública, pensaba
que el modelo de compensación de socios en las firmas era estático, pero luego
me di cuenta de que era muy dinámico y que lleva al éxito de la compañía”, ha
concluido.
El acto fue presentado por José
María de Areilza, profesor de ESADE Law School y titular de la Cátedra Jean
Monnet-ESADE, y Javier Moreno, socio director de IurisTalent, firma
colaboradora de la jornada.
