Hace
4
años,
cuando
publiqué
el
primer
libro
en
español
sobre
Legal
Project
Management[i],
mi
editor
me
propuso
cambiar
la
imagen
de
la
portada,
que
aparecía
en
el
borrador
entregado.
Se
trataba
de
una
fotografía
del
Moisés,
una escultura
renacentista
del
siglo
XVI,
realizada
por
aquel
genio
que
fue
el
escultor
florentino
Miguel
Angel
Buonarroti.
Esta
escultura
me
había
inspirado
en
la
elaboración
del
mismo
concepto
de
Legal
Project
Management
y
sigo
viendo
importantes
analogías.
Primero
el
tema
tratado.
El profeta
Moisés,
al
regresar
de
su
estancia
de
cuarenta
días
en
el
monte
Sinaí,
portando
bajo
el
brazo
las
Tablas
de
la
Ley para
enseñárselas
a
los
israelitas,
contempla
con
horror
e
ira
cómo
éstos
han
abandonado
el
culto
de
Jahvé
(Jehová)
y
están
adorando
al
Becerro
de
Oro.
“Cuando
el
pueblo
vio
que
Moisés
tardaba
en
bajar
del
monte,
la
gente
se
congregó
alrededor
de
Aarón,
y le
dijeron:
Levántate,
haznos
un
dios
que
vaya delante
de
nosotros;
en
cuanto
a
este
Moisés,
el
hombre
que
nos
sacó
de
la
tierra
de
Egipto,
no
sabemos
qué
le
haya
acontecido”.
Sabía
que
algo
parecido,
por
suerte
a
escala
mucho
menor,
iba
a
pasar
con
el
LPM.
A
veces
es
difícil
renunciar
a un
dios
que
se
puede
tocar
y
creer
en
un
profeta,
saber
atender
el
cambio,
llegar
a
aceptarlo
y
vivirlo.
Iba
a
ser
difícil
y
laborioso
enseñar
al
sector
jurídico
otra
forma
de
concebir
y
vivir
la
práctica,
una
forma
que,
en
aquel
momento
en
el
que
estaba
escribiendo,
quedaba
como
algo
sin
poder
tocar
y
que
al
principio
solo
los
que
tuvieran
más
visión,
más
fe
iban
a
poderlo
apreciar.
4
años
después,
el
LPM
es
una
tabla
que
genera
confianza
y
respecto.
En
el
Informe
“2016
Law
firms
in
Transition”
que
Altam
Weil
publica
cada
año
en
el
mes
de
mayo,
el
93%
de
los
despachos
entrevistados
afirman
que
la
mejora
en
la
eficiencia
del
servicio
legal
es
un
trend
permanente
dentro
del
sector
y el
44%
declara
de
haber
cambiado
significativamente
su
approach
estratégico
a la
eficiencia.
Law
Firms
in
Transitions
se
basa
en
entrevistas
a un
pool
de
Managing
Partners
y
Presidentes
de
800
firmas
estadounidenses
con
50 o
más
abogados.
En
2016
se
recibieron
356
cuestionarios
completados,
que
incluían
el
49%
de
los
350
despachos
más
grandes
de
EE.UU.
Aunque
el
40%
de
los
entrevistados
refiere
la
puesta
en
marcha
de
acciones
formativas
en
legal
project
management,
las
tácticas
más
implementadas
para
aumentar
la
eficiencia
dentro
del
despacho
se
enfocan
en
la
gestión
del
conocimiento
y el
uso
de
la
tecnología
para
reemplazar
algunos
recursos
humanos
fungibles.
Y me
parece
casi
tener
encima
la
mirada
del
Moisés,
con
su
compleja
composición,
en
la
que
el
artista
sugiere
el movimiento en
potencia;
los
músculos
están
en
tensión,
pero
no
hay
movimiento
en
acto.
Algo
muy
similar
veo
en
despachos
y
asesorías
jurídicas:
un
movimiento
en
potencia
y
músculos
en
tensión,
pero
escaso
movimiento
en
acto.
Aquellas
técnicas
que
realmente
desafían
la
manera
en
la
que
el
trabajo
se
ha
desarrollado
tradicionalmente,
como
el
LPM
o la
reingeniería
de
procesos,
no
llegan
a
ser
todavía
movimiento
en
acto.
Y
finalmente
comenté
a mi
editor
lo
que
me
parecía
el
aporte
más
innovador
de
Miguel
Ángel,
que
creía
que
este
extraordinario
project
manager
podía
enseñar
a la
práctica
legal,
que
también
es
un
arte
y un
desafío
para
quien
la
elige:
la
escultura
está
dentro
del
bloque
de
mármol,
solo
hay
que
liberarlo.
La
función
del
escultor
es
sacar
esa
materia
oprimida
de
dentro
de
la
materia
inerte.
El
día
que
llegaremos
a
sacar
“la
materia
oprimida
de
dentro
de
la
materia
inerte”
en
los
despachos,
conseguiremos
que
haya
una
estrategia
de
la
eficiencia
y
que
el
LPM
así
como
la
ingeniería
de
procesos
tomen
forma
y
vida.
Mientras
tanto,
comparto
lo
que
he
aprendido
y
experimentado
tras
varios
años
de
apasionada
consultoría
y
formación,
intentando
reducirlo
a 7
errores
determinantes
a la
hora
de
implantar
el
LPM
en
una
organización
jurídica,
sea
un
despacho
o un
departamento
in
house
:
1. Tomar una decisión no informada. .
Decía
Miguel
Angel
que
“el mármol es como el hombre, antes de embarcarse
en
algo,
usted
lo
conoce
bien
y
sabe
todo
lo
que
hay
dentro.
Así
que,
si
hay
burbujas
de
aire,
es
que
estoy
perdiendo
mi
tiempo”.
Antes
de
tomar
una
decisión
con
respecto
a la
adopción
e
integración
de
un
enfoque
LPM
o de
una
particular
metodología
como
pueden
ser
por
ejemplo
Prince
2 o
Kanban,
hay
que
conocer
bien
qué
es
la
gestión
de
un
proyecto
jurídico
y
que
esfuerzo
conlleva
dentro
de
una
estructura
su
implantación.
Si
en
la
voluntad
hay
burbujas,
estamos
perdiendo
tiempo.
2.
No
planificar
la
implantación
como
un
proyecto.
Así
como
Miguel Angel
en
cada
bloque
de
mármol
veía
una
estatua
tan
clara
como
si
se
pusiera
delante
de
él,
en
forma
y
acabado
de
actitud
y
acción,
igualmente
sentándonos
delante
de
nuestro
proyecto
de
implantación
necesitamos
ver
un
plan
claro,
en
forma
y
acabado
de
actitud
y
acción.
Incorporar
una
nueva
manera
de
gestionar
la
práctica
legal
a
una
estructura
tradicional
es
un
proyecto
complejo,
que
requiere
una
definición
precisa
con
respecto
a
alcance
(lo
que
haré),
coste
(con
qué
coste),
tiempo
(dentro
de
cuándo
y
con
cuánto
esfuerzo),
riesgos
(con
qué
riesgos)
e
inversión
necesaria.
3.
No
medir
o
subestimar
el
esfuerzo
que
requiere
la
implantación
y no
asignar
los
recursos
económicos,
humanos y temporales
para
planificar
y
desarrollar
lo
que
realmente
es
un
proyecto
de
gestión
del
cambio.
“Si
supieras
la
cantidad
de
trabajo
que
hay
en
ello,
no
lo
llamarías
genio
4. Pensar en el
LPM
como
si
fuese
un
bloque
de
mármol,
o
sea
como
una
metodología
cerrada.
Para
seguir
con
las
palabras
del
autor,
“no
hay
ninguna
idea
que
yo
no
pueda
expresar
en
el
mármol”.
Es
el
despacho
el
bloque
de
mármol
en
que
trabajar,
liberando
la
forma
que
hay
dentro
de
la
materia
en
exceso.
El
LPM
es
un
cuerpo
de
conocimientos
abiertos
en
algunos
casos,
como
si
pensamos
en
el
PMBOK
(Project
Management
Body
of
Knowledge,
PMI
–
Project
Management
Institute).
En
otro
puede
reflejarse
en
una
metodología
determinada,
pero
realmente
lo
que
pretendemos
es
que
un
conjunto
de
técnicas
y
herramientas
–
que
elijamos
según
la
cultura
del
despacho,
su
organización,
el
know
how
de
sus
recursos,
el
clientes
y
las
circunstancias
que
caracterizan
nuestra
práctica
y el
caso
en
concreto
–
nos
ayude
a
planificar
el
caso-proyecto
y a
ejecutarlo
en
su
complejidad,
desarrollando
todo
el
trabajo
necesario
y
solo
el
trabajo
necesario,
a un
coste
inferior
y en
menos
tiempo
o
con
menos
recursos.
5.
Subestimar
el
factor
humano
y su
resistencia
al
cambio.
Desarrollar
un
proyecto
de
implantación
del
LPM
significa
tocar
varios
puntos
delicados
dentro
del
Despacho,
entre
ellos
la
cultura
tradicional,
la
estructura
jerárquica,
los
procesos
consolidados,
la
tecnología
y
las
personas.
Y
sin
duda,
son
las
personas
el
verdadero
eje
de
cambio,
a
veces
el
más
problemático
y a
veces
el
más
disruptivo.
Un
joven
Miguel
Ángel
contaba
una
vez:
“Cuando
le
dije
a mi
padre
que
deseaba
ser
artista,
él
se
enfureció
y
dijo
que
los
artistas
son
trabajadores,
no
mejores
que
los
zapateros”.
Entre
los
abogados,
y lo
digo
siendo
una
de
ellos
y
además
de
familia,
sigue
percibiéndose
como
muy
sensata
y
necesaria
la
distinción
entre
abogados
y
profesionales
dentro
del
despacho.
Y
eso
me
preocupa.
Actualmente,
pedir
a un
abogado
que
sea
también
project
manager
es
como
hacer
sentir
a
una
artista
de
ser
un
zapatero.
Sin
embargo,
nunca
me
cansaré
de
insistir
sobre
todo
lo
ganado
que
es
para
un
abogado
adquirir
conocimientos
de
project
management
para
gestionar
sus
casos,
de
la
misma
forma
que
le
son
útiles
conocimientos
de
idiomas
y
tecnología.
Difícilmente
Miguel
Angel
habría
podido
ser
aquel
escultor
genial
que
fue
sin
saber
gestionar
los
recursos
que
tenía
a
disposición.
6.
No
ver
o
entender
la
necesidad
del
cambio
y
adoptar
el
LPM
solo
por
imagen.
“El
mayor
peligro
para
la
mayoría
de
nosotros
no
es
que
nuestra
meta
sea
demasiado
alta
y no
la
alcancemos,
sino
que
sea
demasiado
baja
y la
consigamos”
(M.A.Buonarroti).
Me
pregunto
cuántos
despachos
serán
despachos
Kodak
en
los
próximos
años.
Según
el
Informe
del
2016
de
Altam
Weil,
cuando
a
las
firmas
se
les
pregunta
por
qué
no
están
haciendo
más
para
transformar
su
manera
de
entregar
los
servicios
legales,
el
59%
de
los
entrevistados
contesta
que
los
clientes
no
piden
este
cambio
y el
56%
declara
de
no
sentir
suficiente
“dolor”
económico
como
para
impulsar
un
cambio
más
significativo.
“Why
rock
the
boat?”.
El
64%
reconoce
que
el
obstáculo
más
relevante
frente
al
cambio
es
la
resistencia
de
los
socios.
Esta
falta
de
dolor
económico
hace
que
la
meta
siga
baja.
En
eso
personalmente
veo
un
gran
peligro,
no
tanto
relacionado
con
la
no
implantación
del
LPM,
sino
con
su
implantación
ficticia
o de
imagen.
Lo
mismo
pasó
como
la
CSR,
al
no
entender
su
importancia
dentro
de
la
empresa
y de
la
sociedad.
7.
No
reflexionar
sobre
el
modelo
de
negocio
del
despacho.
Estamos
frente
a la
oportunidad
de
vivir
la
práctica
legal
de
forma
diferente.
Esto
hace
que
tengamos
que
replantearnos
el
modelo
de
negocio
de
nuestro
despacho,
para
ver
si
puede
ser
competitivo
y
sostenible
en
el
tiempo,
dicho
de
otra
forma
si
será
capaz
de
responder
a
las
exigencias
futuras
de
nuestros
clientes.
En
eso
cada
vez
más
habrá
que
asumir
si
realmente
hay
una
distinción
entre
despacho
y
empresa
de
servicios
jurídicos,
y
definir
si
el
abogado
seguirá
siendo
un
profesional.
Es
un
debate
abierto
y
necesario.
Algunos
responderán
que
“nunca
fui
un
pintor
o un
escultor
como
aquellos
que
abrieron
negocios
con
tal
fin”,
y
otros
dirán
que
“la
belleza
es
la
purificación
del
superfluo”.
Y
usted,
¿qué
dirá?
[i] A. Marra, Legal Project Management: técnicas para competir en el nuevo mercado legal, 2012, Madrid, Ed. Rasche.
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