Eugenia Navarro es profesora de marketing jurídico de Facultad de Derecho de ESADE

Emprender. Poner en marcha tu negocio. Parece el signo de los tiempos en una España en crisis abocada a la recesión. Desde afuera parece que el sector jurídico resiste mejor los embates de esta crisis que amenaza con permanecer más tiempo del deseado. Conversar con Eugenia Navarro, una de las voces más autorizadas de la consultoría estratégica de nuestro país, supone analizar este fenómeno que empieza a tomar dimensiones importantes: ”Hay muchos abogados con talento que ven frustrada su carrera profesional en el despacho que han pasado muchos años de su vida. No llegarán a ser socios pero tienen una oportunidad única de crear su negocio porque son capaces de arrastrar clientes por su buen saber hacer,” explica. Pero crear una firma legal de la nada no es tarea sencilla. No basta con advertir que hay cierta simpatía y química entre tus futuros socios. Es fundamental compartir también el modelo de negocio futuro. “Hay que planificar bien el futuro negocio empresarial que pondremos en marcha; diseñar todo lo posible sus procesos empresariales y la gestión del despacho. Tener un negocio o una empresa es lo que supone impulsar tu propio despacho,” subraya Navarro.

El actual contexto de crisis económica, ha traído consigo el incremento de pleitos judiciales en determinadas áreas como la Mercantil, la Concursal o la Laboral, directamente ligadas a la actividad económica de personas y empresas. Pero también ha condenado a la «congelación» a otras ramas, como la Urbanística, por ejemplo, dado el descenso de la actividad en el sector de la construcción.

Otro fenómeno dato que se percibe en la actividad de los despachos está siendo más bien la dificultad para cobrar los honorarios por el trabajo realizado. Esta dificultad, unida a la cada vez más dura competencia por la captación de clientes, ha acarreado la consecuencia directa del cierre de negocios o bien del despido de letrados en los bufetes.

El último informe «Impacto de la Abogacía en la Economía», dirigido por la profesora Elena Mañas (Universidad de Alcalá) y presentado por el Consejo General de la Abogacía Española, pone de manifiesto que en 2010 un total de de 16.800 abogados perdieron su trabajo en España por culpa de la crisis económica. En un colectivo que en diciembre de 2010 superaba los 125.000 abogados ejercientes en toda España, la cifra es preocupante, ya que significa que más del 13% de letrados ejercientes en nuestro país perdió su empleo o cerró su despacho el pasado año 2010.

La abogacía española ejerciente, que generó un volumen de negocio de más de 10.000 millones de euros en 2010 y representa el 1,6% del PIB en nuestro país, está atravesando, no obstante, una coyuntura donde los nuevos retos económicos están poniendo a prueba más que nunca la solidez del sector.

En estos cambios resulta fundamental detenerse en el desarrollo de pequeñas firmas que emergen de profesionales seniors de gran reputación. Es un perfil de jurista emprendedor, muy especializado que aporta valor a esos clientes que ya conocían su know how cuando formaba parte de otro despacho de mayor magnitud

La opinión de Eugenia Navarro, con anterioridad siete años directora de Marketing y Comunicación de una firma como Baker & Mckenzie y ahora profesional de indudable solvencia, como lo demuestra su actividad docente en ESADE donde ahora impulsa los cursos de Management para Abogados de Empresa e Intensive Management for Lawyers en ESADE, y de forma paralela, su trabajo de consultora estratégica para diferentes despachos, es clave para acercarnos a este nuevo fenómeno.

¿Cómo observa el fenómeno emergente de nuevos despachos de abogados formados por profesionales seniors?
Hay que darse cuenta que muchos grandes despachos están sobredimensionados. Así les ha pillado esta crisis en la que llevamos inmersos varios años. Ser socio supone aportar negocio de forma indudable y no siempre se logra. Se requiere alcanzar un nivel de facturación elevado, cuestión que ahora no es sencilla. Esto genera mucha insatisfacción de profesionales que ven su carrera frustrada. Su salida es apostar por un proyecto jurídico propio.
En esta tesitura de recesión estas firmas legales han tenido que prescindir de algunos de sus profesionales de más experiencia.
Hablamos de abogados con mucho talento que no llegan al nivel de facturación de los socios, cuya carrera profesional sufre un parón por estas circunstancias. Sin embargo tienen la capacidad de arrastrar algunos clientes como para mantener un despacho sin los costes de estructura de macroorganizaciones
A nadie se le oculta que en este contexto de crisis repercute en estas firmas en forma de presión tanto a nivel de honorarios como de facturación. Al final son elementos que cansan a otro perfil de profesionales válidos que prefieren trabajar por su cuenta, en otro entorno menos estresante. Algunos de ellos incluso tienen que reducir su tiempo como letrados para dedicarse a la gestión de la firma.

¿Dónde están las claves para que concilien las voluntades y marcas personales de diferentes abogados de prestigio en un mismo despacho?
Hay dos elementos muy a tener en cuenta. El primero hacer un análisis bien planificado del proyecto empresarial en el que vayamos a estar. Los abogados no conocen a fondo como son los procesos empresariales y, hoy en dia, es fundamental tener conocimientos amplios sobre gestión de los propios bufetes. A veces el asunto se soluciona contratando a un experto en gestión de la propia firma.
Ese plan estratégico debe tener una definición de negocio, asi como diversos planes de promoción conjunta. En un entorno tan competitivo como es el sector jurídico es fundamental trabajar de esta forma
Habrá que unificar una política de honorarios en culturas diferentes donde quizás cada uno tenía una idea distinta. Tener un negocio o una empresa es lo que supone impulsar tu propio despacho.
Otro factor muy a tener en cuenta tiene que ver con la química de los propios abogados que configuran el despacho. A veces se valora más la simpatía o como nos podemos llevar con esos compañeros que en la futura cartera de clientes o el proyecto empresarial en común. Esta simpatía no es suficiente para consolidar cualquier despacho. Surgen muchas tensiones cuando en el largo plazo la visión del proyecto es diferente.

Entonces este contexto que usted comenta justifica que muchos despachos hayan apostado por incorporar la figura del gerente a su staff.
Puede ser una solución muy práctica, sobre todo si carecen de los conocimientos de gestión de los que estamos hablando. Puede estar en la empresa y formar parte de ella u ofrecer ese asesoramiento en materia de gestión como consultor externo. Sería bueno que fuera un perfil que conozca bien el sector legal y que les ayude a organizarse empresarialmente.
Un profesional de esas características será de gran ayuda para saber qué modelo de negocio queremos poner en marcha a corto y medio plazo; también será útil para repasar y estudiar la cartera de clientes y su posible ampliación futura, al igual que ofrecerá ideas para desarrollar el marketing del despacho, indispensable para darse a conocer.

En un momento como el actual, si voy a poner en marcha mi despacho de abogados ¿debo especializarme o abordar todo el derecho de los negocios?
La tendencia en estos momentos está centrada en despachos especializados y algunos otros full service. Pero sobre todo lo que se buscan son especialistas en determinadas materias del Derecho.
Hay que darse cuenta que su interlocutor será un abogado in house que ya conoce muy bien ese sector de actividad. Por eso prefieren a ese experto que les pueda complementar sus conocimientos en determinadas materias que no dominen por ser muy específicas como puedan ser fiscalidad o derecho de competencia, por ponerle un ejemplo.
Otro perfil también que se demanda tiene que ver con el abogado que es capaz de aportar criterio y negocio a la vez. Hablamos de un especialista en temas transversales, como fusiones y adquisiciones, que es capaz por su influencia de aportar esos consejos estratégicos para la propia empresa cliente.

Comentaba antes la necesidad de que estos nuevos despachos apuesten también por darse a conocer y generar marca. ¿Cuáles cree que son los principales errores que cometen los bufetes en este contexto?
El principal error que cometen es confundir marketing con comunicación. El marketing ayuda a tener una gestión estratégica del cliente, esa parte es fundamental.
Ahora que las ofertas técnicas son muy parecidas lograr una mayor notoriedad y conocimiento de los atributos de nuestra marca como bufete resulta fundamental.
Es fundamental darse cuenta que crear marca dentro del sector jurídico es positivo. Ofrece valores como seguridad y confianza que se tienen muy en cuenta, al igual que incrementa la reputación del despacho. Los despachos deben construir marca corporativa y marca personal de sus abogados.

¿Podemos pensar que cada despacho puede tener su propio marketing como valor añadido?
Es fundamental pensar de esta manera. Es más, le diré que hay tantas políticas de marketing como públicos objetivos a los que uno quiera dirigirse. No podemos olvidar que cada uno de ellos requiere una estrategia diferente. A la vez, habrá que diseñar sendas estrategias de posicionamiento de cara a saber cómo quieres ser percibido como empresa jurídica.
En este sentido diseñar un Plan de Comunicación es importante donde podremos definir los soportes informativos que nos interesan en función de nuestros atributos de marca y el público objetivo al que nos dirigimos. No podremos dejar de olvidar las revistas sectoriales que lee tu cliente junto con otras de contenido más jurídico.

Otra herramienta que puede ayudarles en su trabajo diario es la tecnología ¿Cree que están sabiendo sacarla todo el partido posible?
En general, hay un recorrido importante por realizar aún, aunque haya algún despacho que esté mejor posicionado en esta vertiente tecnológica.
Es el caso de las redes sociales, elemento clave para generar marca, pero que debe enfocarse de forma correcta su posicionamiento. Posicionarse en redes sociales no implica lograr negocio directo, tal y como se piensa y sí en la construcción de una marca.
De forma paralela a esta tendencia, a nivel tecnológico todavía hay mucho por hacer. Herramientas como el CRM, habituales en empresas de un tamaño ya considerable, aún no han calado de forma amplia en este sector jurídico.
En un momento como el actual de crisis resulta muy útil tener estandarizados diferentes procesos como pueda ser la gestión de los clientes o la propia gestión del conocimiento.

¿Hasta qué punto la introducción de las nuevas tecnologías está modificando el trato con el cliente?
Es cierto que hay herramientas como la videoconferencia o la conference call cada vez más utilizados, sobre todo si tu firma tiene una expansión geográfica importante, eso no quita para asegurar que el contacto físico con el cliente no desaparecerá. Son solo herramientas para gestionar mejor ese contacto directo entre abogado y cliente pero no creo que suponga un cambio cualitativo a la hora de dar ese servicio legal.
Crear tu despacho ahora, al igual que trabajar en un bufete convencional obliga al abogado a demostrar otro tipo de conocimientos, además del técnico.
El abogado debe seguir siendo buen técnico pero también se le van a valorar otro tipo de habilidades. Una de las más importantes tiene que ver con la generación de negocio.
En un despacho de nueva creación es fundamental saber fidelizar el trato con el cliente. Se trata sobre todo de escuchar y ver lo que necesita. Es fundamental esa escucha para entender las posteriores necesidades de tus clientes.

Tan difícil es escuchar al cliente o es que el abogado tiene unos conceptos previos de los que prefiere no salirse…
El abogado debe darse cuenta que en algunas ocasiones su enfoque es equivocado. No se trata lo que pueda ofrecer a esa empresa, sino realmente aquellos servicios que sean demandados por el potencial cliente.
En el estudio que ESADE realizó hace un año sobre la abogacía de los negocios y la relación entre abogados externos e inhouse, detectamos que el 95% de los juristas internos preferían presupuestos cerrados. Sin embargo, al abogado tradicional se sigue resistiendo a este planteamiento. Le cuesta cambiar el chip.
Lo fundamental es darse cuenta que es una ventaja competitiva para cualquier bufete si te puedes adaptar a lo que reclame tu cliente. Las necesidades de los clientes están por encima de cualquier enfoque endogámico que pueda hacer la abogacía.

¿Cómo se vislumbran los próximos años para la abogacía de los negocios?
Hay una tendencia natural que hemos comentado en esta entrevista relacionada con la irrupción de nueva firmas con profesionales de contrastada valía.
El entorno será siendo duro y complicado para que puedan culminar su carrera profesional como socios en esa firma de élite. Por ello tendrán una salida natural a poner en marcha su propia firma.
En esta tesitura veremos como el abogado se convierte cada vez más empresario y va en búsqueda de sus futuros clientes.
Por su parte, los clientes son los más beneficiados por estos cambios estructurales. Podrán contar con ese experto, al que ya conocían de ese gran bufete, ahora quizás a un coste menor. El mercado permite, por tanto, que estos pequeños despachos de emprendedores legales, coexistan con el resto de firmas.
Es posible que para determinadas operaciones sigan apostando por la seguridad de contar con una gran firma experta en estos temas.

¿Es fundamental plantearse una estrategia internacional a corto o medio plazo para estas firmas emergentes?
El mundo es global y nuestros clientes, más en una situación de crisis, trabajan en todos los mercados. Hoy gracias a la tecnología punta que disponemos es posible que una empresa de tres trabajadores pueda estar vendiendo en todo el mundo. Contar con ese planteamiento estratégico internacional es clave por lo que le estoy comentando.