Ideas en desarrollo, con Juan Palacio, fundador y director de Scrum Manager

¿Qué es lo que hace a los abogados tan competitivos? Contestar a esta pregunta es estratégico a la hora de plantearnos cómo queremos organizar nuestro despacho y nuestra forma de trabajar.
En mi último post he intentado ofrecer un análisis sobre gestión por procesos y gestión ágil: en qué consisten y qué ventajas conllevan a la hora de adoptarlas, puesto que ambas (o incluso una síntesis de las dos, la que Juan Palacio, estupendo conversador sobre métodos ágiles y autor del excelente libro “Flexibilidad con Scrum”, muy atractivamente define “fertilización cruzada de conocimientos”) pueden resultar útil en función del las características de la organización, del cliente y de su negocio, del proyecto y del mercado. Este análisis, que no pretendía ser exhaustivo, necesita por lo menos de una reflexión sobre tres elementos claves: las personas, los procesos y la tecnología. Juan Palacio me hará el honor de acompañarme en estas ideas “en desarrollo”.

ANNA – Si es cierto lo que afirmaba Hightower, que la disciplina sin libertad es tiranía y la libertad sin disciplina es caos, en mi opinión no hay nada más ilusionante que un proyecto y un equipo de proyecto en los que se sepa encontrar el equilibrio entre libertad y disciplina. Para desarrollar un proyecto necesitamos contar con procesos, personas y con lo que en el sector IT se define como tecnología y que, en el entorno del sector legal, podríamos llamar “conocimiento o expertise técnico-jurídica” (aunque es cierto que hay veces en las que prescindimos de los procesos: cuidado, en estos casos en IT hablan de programación “heroica”). Aplicar una metodología tradicional (a cascada) o ágil (iterativa e incremental) significa elegir entre apostar más por los procesos o más por las personas. Si esta elección no es coherente y alineada con la forma de nuestra organización, es una de las dos: o no vamos a conseguir los resultados esperados, o tenemos que adaptar nuestra forma corporativa al modelo ágil en lo que resulte conveniente. Un ambiente laboral que premie el control y la jerarquía es inhibidor del talento y de la creatividad, elementos ambos pilares para el desarrollo de enfoques ágiles.

JUAN – Si el proyecto, más que innovación lo que requiere es ejecución controlada o pautada según un plan detallado (sin conocer mucho el ámbito jurídico se me ocurre: el seguimiento del trámite de un expediente) posiblemente sean los procesos de la organización los responsables de la calidad del resultado. Con un modelo de gestión predictiva basada en procesos, el factor relevante es la capacidad de esos procesos más que el nivel profesional de las personas del equipo. Si el objetivo no es tanto garantizar la ejecución planificada sino dar al proyecto el valor innovador que necesita y la capacidad de adaptación continua según la evolución del proyecto, son las personas y no los procesos los encargados de proporcionarlo y en este caso el equipo debe estar compuesto con el mayor conocimiento y experiencia posible.

ANNA – En el sector legal, dependiendo del posicionamiento de cada despacho, podemos encontrar más valor en sus procesos, sus personas o su conocimiento. Suponiendo que estemos en una organización que se posiciona como “expertise” y no como commodity, es razonable que el asset principal se personifique en sus colaboradores. En este caso existen dos riesgos: el primero es que el know how esté en las personas y no en la organización. Es el caso de las organizaciones que trabajan sin metodología basándose en el conocimiento tácito de su staff.

JUAN – Frente a esta situación, la gestión por procesos encierra cuatro factores que hacen posible pasar de grupo de abogados a un despacho de abogados: la repetitividad de resultados, la escalabilidad, la mejora continua y la adquisición de un know how propio. Por otro lado, puede ser muy interesante aplicar enfoques ágiles en un sector en el que el valor principal reside en las personas, aunque eso plantee enfrentarse con varios escenarios. En este caso, para pasar de un grupo de abogados a un despacho es necesaria la institucionalización de prácticas (que no de procesos, si de lo que se trata es de agilidad), que ayudan a la difusión y fertilización continua del conocimiento frente a la departamentalización y aislamiento de las organizaciones procedimentales y jerarquizadas, aunque hay que tener en cuenta que la pérdida de una persona en una organización ágil siempre supone una pérdida importante de conocimiento.
 
ANNA – La relación entre organización y personas determina el enfoque, ágil o predictivo, aunque es cierto que puede ser al contrario, o sea que un enfoque predictivo o ágil intervenga en la relación entre organización y persona. El Manifiesto Ágil apuesta por los individuos y sus interacciones, claves para conseguir equipos de alto rendimiento. Ambientes laborales en los que se premia la colaboración, la comunicación y la confianza son ideales para que germinen enfoques agiles. Sin embargo, en el caso del sector legal, a menudo la organización jerarquizada y controladora de los despachos inhibe la creatividad y el talento y encoraja la competitividad disfuncional. ¿Podemos considerar disfuncionales (The Five Dysfunctions of a Team - A leadership fable, Patrick Lencioni) los equipos de un despacho legal? La respuesta es positiva si detectamos: falta de verdad, en particular sobre equivocaciones y debilidades; miedo al conflicto en debates de ideas; falta de compromiso; evasión de la responsabilidad y desatención de los resultados.

JUAN - Completamente de acuerdo. Las organizaciones ágiles no son organizaciones basadas en personas, sino en equipos y trabajar en equipo, compartir el conocimiento, estar abierto a la crítica, escuchar esperando descubrir enfoques diferentes o enriquecedores, etc. son actitudes necesarias. Sin ellas la agilidad es sólo de apariencia.

ANNA – Desde mi punto de vista, el trabajo en equipo es el eje del éxito también en las metodologías tradicionales de proyecto, aunque es cierto que estemos hablando de equipos lideradas por un project manager y no autogestionadas que funcionan y participan en el proyecto de forma planeada. En ambos casos, tanto si estamos en un escenario ágil como predictivo, la disfuncionalidad de un equipo compromete el éxito del proyecto. Volviendo a mi pregunta inicial, la última disfuncionalidad del modelo de Lencioni me permite cerrar el círculo. La desatención de los resultados ocurre cuando los miembros del equipo ponen las necesidades individuales (como reconocimiento) o incluso necesidades de otra división por sobre los objetivos colectivos del equipo. ¿Cuánta de esta desatención se debe a la cultura organizativa del despacho y cuánta depende de la persona – abogado? Decía Cullen Hightower que el ego es un socio silencioso, muy a menudo dominante. En un afortunado intento de contestar a la pregunta “¿Porqué los abogados son tan competitivos?”, basándose en el Hogan Personality Inventory Scales, Mark I. Sirkin, co-managing partner de Threshold Advisors, LLC y ex consultor en Hildebrandt, perfilaba los rasgos caracteriales de los abogados. Según Sirkin, los abogados no están “diseñados” para el trabajo en grupo, siendo en la mayoría de ellos prevalente el rasgo de la Autonomía, que les lleva a actuar individualmente. A un voto alto en autonomía, se suman altas puntaciones en Escepticismo y Pesimismo. Por otro lado, su puntuación en Sociabilidad (la necesidad de interacción social) y en Elasticidad es baja, y se refleja en una dificultad a la hora de trabajar con otras personas. Otros factores que inciden en sus capacidad de trabajar en equipo por un objetivo común son la percepción de ser fungibles, una natural actitud al enfrentamiento reforzada por una alta tolerancia al conflicto y la propensión a actuar rápidamente e instantáneamente. A este escenarios se añaden dos factores externos: por un lado la formación académica que se enfoca en la “acción independiente” y por otro lado un entorno de trabo en el que se premian individualidad y competitividad.
¿Sigue siendo conveniente apostar por las tradicionales fuerzas de los abogados: independencia y competitividad? Si queremos contar con una abogacía más moderna, no podemos no reflexionar sobre la relación entre organización, procesos y personas y decidir dónde vamos, cómo podemos llegar y con quién queremos estar.