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Legal project manager: ¿abogado o profesional externo?
MADRID, 14 de SEPTIEMBRE de 2012 - LAWYERPRESS
 

Según Iterlegis, firma española especializada en la búsqueda de abogados y asesores fiscales, desde 2008 la incorporación a los despachos de abogados de profesionales ajenos al sector ha crecido por encima del 50%. Se pretende de esta forma valerse de expertos que presten apoyo desde distintas disciplinas a los socios y asociados del despacho. Entre los perfiles que más se requieren, hay responsables de Gestión del Conocimiento, directores de Recursos Humanos, directores de Marketing y Desarrollo del negocio y directores del Área de Business Services. Para algunos de estos puestos, según los datos de Iterlegis, la demanda ha crecido más del 80% en los últimos años.
Estos datos nos llevan a, por lo menos, dos conclusiones relevantes: la primera es que al cambio de demanda se corresponde un cambio de oferta. El cliente pretende que, así como ocurre en los demás sectores, también en el sector jurídico los despachos adopten una gestión empresarial, que les permita de asumirse nuevos retos y de saber gestionarlos de la forma más eficaz y más eficiente. Pero, ¿los abogados saben ser empresarios? ¿Tienen las calidades y las aptitudes necesaria para tener una visión empresarial y adoptar una gestión consecuente?
En un reciente post su blog New Normal (ABA Journal) Patrick J. Lamb hace referencia a 8 calidades fundamentales para un empresario de negocio, que él cree podrían perfectamente aplicarse también a un empresario de servicios jurídicos:
• Los empresarios ven oportunidades, no limitaciones.
• Los empresarios son optimistas, positivos, tenaces y se sienten a gusto con la ambigüedad.
• A los empresarios no gustan las reglas, mientras que la mayoría de la gente encuentra reconfortante la existencia de normas.
• Los empresarios se siente cómodos con examinar ideas locas y extraer de esas su valor, mientras que la mayoría de la gente simplemente las ignora y se pierde su valor.
• Los empresarios rechazan la ortodoxia de hacer las cosas siempre al mismo modo y examinan ideas y asuntos desde múltiples y diferentes perspectivas.
• Los empresarios están enamorados de sus ideas. No piensas en el fracaso como en una opción.
• Cuando las cosas van mal, los empresarios no echan la culpa, sino las arreglan.
• Los empresarios no aman el riesgo, intentan minimizarlo.
Quizás este elenco nos ayude a recordarnos que la actitud empresarial es algo más que ganar beneficios o reducir costes: es más bien una visión optimista y propulsora del negocio, una apuesta para la mejora continua y la innovación, un amor declarado hacía lo que hacemos todos los días.

La segunda conclusión es relativa a los perfiles que se buscan. Es evidente que la incorporación de los profesionales de las áreas de recursos humanos, marketing, traducción y gestión del conocimiento está pensada para agilizar, facilitar y propulsar la labor de los abogados, que pueden de esa forma contar con competencias técnicas específicas. En este contexto, ¿dónde se sitúa el perfil del legal project management? Desde por lo menos el 2009 las firmas internacionales excelentes como Seyfarth Shaw, Evershelds, McCarthy Tetrault, King & Wood Mallesons, Mc Dermott Will & Emery o Du pont, están aplicando principios y técnicas de gestión de proyectos a los casos jurídicos, con el resultado de reducir los costes internos, mejorar la eficiencia de la práctica jurídica, asignar correctamente los recursos y responder a las necesidades globales de sus clientes. Algunos de estos grandes despachos han creado su propio software de legal project management, basados en el concepto de Lean y Six Sigma y customizados.

¿A qué se debe este nuevo enfoque? Una vez más, al cambiar la demanda ha cambiado la oferta. Para simplificar podríamos decir que ha llegado el tiempo apropiado para la tercera generación de abogados: tras los generalistas de los años setenta-ochenta y los especialistas de los años noventa- principio del 2000, se va delineando el nuevo perfil de los abogados project managers, o sea de los abogados que cuentas con nuevos conocimientos y habilidades propios de la disciplina de la gestión de proyectos. Sin embargo, los resultados de Iterlegis nos replantean un debate que desde unos años queda abierto en el sector: ¿el legal project manager es necesariamente un abogado? ¿Podría ser un profesional de la gestión de proyectos? La larga experiencia de otros sectores en los que desde tiempo se implementa el project management y la breve experiencia del sector jurídico internacional nos demuestran que cada organización es diferente y necesita su propia solución. Algunos de las grandes firmas, como por ejemplo la estadunidense Dechert, la canadiense McCarthy Tetrault y la australiana King & Wood Mallesons han optado invertir en la formación de sus propios abogados como legal project manager, aunque es cierto que en los casos más complejo se busca el apoyo de project managers profesionales.

¿Y en España? Todavía se están moviendo los primeros pasos para entender como el legal project management pueda beneficiar la actividad de un despacho, de una firma de servicios profesionales o de un departamento jurídico de empresa. Sin embargo, para adecuarse al nuevo mercado, los despachos deberán plantearse dentro de un tiempo muy breve si invertir en formación de su plantilla o incorporar nuevos profesionales de apoyo. En un primer momento esta última puede ser la solución más ágil, siempre que la formación interna se vaya desarrollando paralelamente. A la hora de elegir qué camino seguir, se abren dos reflexiones: la primera es que la aplicación del project management a la gestión de casos jurídicos no puede ser una decisión táctica, sino estratégica y por lo tanto necesita coherencia, voluntad y constancia. La segunda es que, como nos enseña la Doctora Meredith Belbin, en los equipos de alto rendimiento es clave la diversidad de los roles. Belbin y su equipo estudiaron durante años una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión en el Henley Management College, Inglaterra. Durante esta investigación, descubrieron nueve patrones de comportamiento a los que llamaron roles de equipo. Cada rol de equipo tiene sus fortalezas y debilidades permitidas particulares, y cada uno de ellos contribuye de manera importante al desempeño del equipo. Si pretendemos gestionar proyectos, pretendemos crear equipos. Y si queremos un equipo de alto rendimiento, tenemos que apostar por la diversidad, y consecuentemente por la creatividad y la oportunidad que esa genera.

 


 

 




 


 

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