Dr George Beaton, acaba de publicar “Remaking Law Firms: Why and How” en co-autoría con Dr Imme Kaschner. Muchos hemos estado esperando éste libro que recoge los 25 años de experiencia de George como asesor e investigador en el sector de los servicios legales. Su visión global añadirá seguramente una nueve perspectiva a nuestra forma de ver y entender el futuro de los servicios legales.

George, el sector legal está viviendo una dura época de cambios. ¿Se han percatado las firmas de ello?

SI y NO. Algunas, una proporción pequeña del número total de despachos, son conscientes y están actuando. Nuestro nuevo libro “Remaking Law Firms” cita varios casos de de despachos del modelo BigLaw que se están rehaciendo. Los ejemplos incluyen a Seyfarth Shaw en EEUU, Allen & Overy y Pinsent Mason en el Reino Unido. Todos ellos empezaron sus cambios hace diez años, pero no nos percatamos hasta hace poco.

De todas formas, la mayoría de los despachos, pero especialmente los socios de ellos, no están conscientes de los cambios que se producen alrededor de ellos. Las direcciones de las firmas se pueden percatar, pero el reto de verdad es  convencer a los socios de que los cambios en el mercado son estructurales y que los buenos viejos tiempos no volverán.

Stuart Fuller, managing partner de King & Wood Mallesons, nos decía en la entrevista que mantuvimos con él para el libro: “Mi principal reto es traer el mundo de fuera hacia dentro del despacho, para que los socios entiendan porque tenemos que cambiar.”

Eduardo Leite, Presidente del Executive Committee de Baker & McKenzie, autor del prefacio de “Remaking Law Firms” escribe: “Yo soy el chief change officer de uno de los despachos más grandes del mundo.”

La práctica de la abogacía y especialmente la forma de cómo se ofrece el servicio, tiene una seria amenaza en la tecnología o de las nuevas formas de entender el negocio, como el modelo del NewLaw. ¿Cuáles son las mayores amenazas para un despacho hoy día?

Los primeros start-ups de NewLaw se remontan a los principios del 2000. Los despachos tradicionales, los del BigLaw, han tardado 15 años en percatarse de ellos. Ahora vemos como los del BigLaw invierten en NewLaw. Gilbert + Tobin ha tomado parte en LegalVision en Australia y Berwin Leighton Paisner’s es socio de Lawyers on Demand (que acaba de adquirir AdventBalance en Australia y en el sudeste asiático.).

Pero los sustitutos de NewLaw son sólo uno de los retos para las firmas tradicionales, y actualmente uno de los menores. El factor más importante para que influya negativamente sobre la rentabilidad de los despachos del BigLaw es la presión de los clientes para bajar los niveles de los precios o fees y los descuentos que eso significa para despachos que tienen que esforzarse para mantener sus clientes y ganar nuevos.

¿…y en el futuro?

En medida que crezca la aplicación de inteligencia artificial y sistemas especializados se extiendan, que mejorarán el trabajo del abogado, lo hará más rápido y lo hará más barato. Pero también creará sustitutos para abogados, es decir machinas reemplazarán a personas. Un ejemplo tenemos en los productos que ahora ofrece Neota Logic.

Innovación es un término que se utiliza mucho en los despachos, pero de hecho no vemos muchas innovaciones implementadas.

Tienes razón si por “innovación” quieres decir “cambio de paso”.

Hay y siempre ha habido una buena labor de mejora continua en los despachos del BigLaw. Pero un cambio de paso requiere de mayores cambios a la forma de trabajar de los abogados.

El dilema del innovador, que Clayton Christensen describió, se puede aplicar perfectamente a los despachos tradicionales. Por eso hemos dedicado todo un capitulo de “Remaking Law Firms” a “Socios, Innovación y Cambio”.

Los despachos cada vez son más grandes al funcionar como cualquier otra empresa con clara orientación hacia el crecimiento. ¿Puede llegar eso a ser una tendencia peligrosa?

Nuestro mantra en Beaton es “better begets bigger” (mejor hace más grande).

Más grande por el mero tamaño (y el ego) es una receta de dificultades. No cabe duda que un grado de economía de escala es importante para aquellas firmas que quieren ser realmente globales en su alcance y capacidad de atender a clientes multinacionales.

Pero sólo hay mercado para un pequeño número de despachos realmente globales, diez o quizás veinte como máximo. Después habrá firmas regionales, por ejemplo pan-europeas o latinoamericanas o en el sudeste asiático. Después estará el nivel nacional, y sucesivamente.

Usted como asesor se ha centrado mucho en la relación con el cliente que tienen los despachos. Cada mes nos encontramos con un nuevo estudio sobre las relaciones despacho-cliente y sus problemas. ¿Entienden los directores de los despachos las necesidades de sus clientes? ¿Y el resto de los profesionales entienden de verdad a sus clientes?

Desde 2003 hemos realizado grandes estudios online sobre todo tipo de clientes y como perciben el valor que reciben de los despachos. No hay duda que los clientes son cada vez más exigentes y entienden muy bien lo que constituye valor.

Especialmente estamos viendo el concepto de “conciencia de costes”, que gana cada vez más importancia. Eso NO significa descuentos y fees cada vez más bajos. Eso significa comunicar con los clientes para que entiendan como el abogado se gasta su dinero. Los clientes quieren sentir que los abogados se gastan el dinero como si fuero el suyo, no del cliente.

De hecho para la mayoría de los tipos de trabajo hay una ligera correlación entre precio y la calidad y valor percibidos. Eso quiere decir que el precio es una (débil) señal para el valor. Si el precio está demasiado bajo el cliente sospecha que no reciben la calidad de servicio adecuada. Y naturalmente, si el precio es demasiado alto, los clientes creen que falta el valor.

Después de la publicación de NewLaw New Rules todos estamos esperando nuestro ejemplar de “Remaking Law Firms: Why and How”, publicado por ABA Publishing. En la introducción dice que “este no es otro libro sobre estrategia de negocios”. ¿Que encontraremos en el libro?

Tal y como sugiere el subtitulo “Why and How” intentamos en el libro enseñarles a los directores de los despachos tradicionales porque ahora se tienen que embarcar en este viaje de rehacerse y después enseñamos los caminos del cambio y las herramientas a utilizar.

Presentamos el primer  profundo análisis y una gama de soluciones para los retos de los despachos.

“Remaking Law Firms” se basa en la conclusión muy estudiada de que ningún despacho puede asumir que su sitio y su prosperidad están garantizados. Lo hemos escrito para ayudar a las firmas de abogados a seguir siendo relevantes para sus clientes y económicamente rentable para los socios que los integran.

El libro lleva al lector a un viaje desde el origen de los despachos actuales hasta un futuro “caleidoscopio”. En éste futuro será muy diferente como los clientes satisfagan sus demandas y cuáles serán las reglas para el éxito. Los ganadores del caleidoscopio serán aquellos despachos que se preparan ahora en serio.

En el capito 5 se describe éste caleidoscopio. ¿Qué aspecto tendrá?

El caleidoscopio es una metáfora para una estructura del sector legal que será mucho más diversa que la de hoy en día. Habrá mucho más proveedores de servicios y muchas más formas como los clientes consigan los servicios que demandan.

El entorno ya no será estable y predecible. Lo que funciona hoy, no es necesariamente una receta para el éxito de mañana. De hecho, casi seguro se aplicara “la paradoja de éxito”. Es decir, que socios y socios directores de los despachos se dicen a sí mismos: “Mira que bien nos va. Es duro, pero estamos realmente bien.” Esta complacencia es muy peligrosa. Es como la rana en el vaso de precipitados lleno de agua y encima de un mechero de Bunsen. Cuando la rana se da cuenta que el agua hervirá y que se morirá, será demasiado tarde.

Por eso decimos “el ganador del caleidoscopio serán aquellos despachos que empiezan ahora a prepararse en serio.”

No se equivoque. Habrá ganadores, pero habrá mucho más perdedores. Por “perdedores” entendemos firmas que obtendrán la mitad, o incluso menos, de los beneficios actuales por socio.

Para terminar, ¿qué aspecto de “Remaking Law Firms: Why and How” destacaría para que nuestros lectores no se lo pierdan?

Esa es una pregunta difícil para un autor. Bueno, si tengo que elegir un aspecto, destaco el cuestionario de diagnostico en el capítulo 6. Rellenándolo el lector se enfrentará de forma constructiva a su nivel de preparación para reconocer la necesidad de rehacerse (es decir cambiar) y las formas como cambiar su modelo de negocio.