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20 de ABRIL de 2015

Ivo Portabales, socio director de Dutilh Abogados:
“Sin un socio local posicionarte en el mercado legal español es muy difícil”

LAWYERPRESS / @LuisjaSanchez

“La crisis ha reducido el mercado legal: muchos grandes profesionales han dejado sus firmas de prestigio para crear sus boutiques jurídicas. Al mismo tiempo se ha producido un fenómeno de concentración de firmas por abajo”, es el diagnóstico de Ivo Portabales, nuevo socio director de Dutilh Abogados desde hace dos meses. “En nuestro caso, no hemos sufrido como las pequeñas firmas, y hemos compensado el trabajo de unas prácticas con otras. No hemos hecho ninguna reducción de plantilla por motivos de facturación”, confiesa. Con él conversamos sobre el pasado, presente y futuro de esta firma española muy asentada en la abogacía de los negocios. “Nuestra práctica está centrada en el mercado nacional aunque tenemos acuerdos de best friends con despachos punteros de fuera de España”, subraya. Para este experto jurista ya hay síntomas de recuperación económica en el último año donde se ha incrementado la actividad empresarial “Ahora se hacen más operaciones que antes”. Portabales reconoce el gran papel de la tecnología para gestionar mejor el despacho, “no dejamos de ser una empresa de servicios” y la necesidad de apostar por ella para ser más eficiente.

En primera persona

“Nuestro despacho ha seguido un ritmo progresivo a lo largo de los años. Hace más de veinte años empezamos Isabel Dutilh y yo en este proyecto desde cero.  Empezamos con temas sencillos pero poco a poco los asuntos empezaron a crecer. Nos especializamos en aspectos de derecho mercantil y a crecer de forma magmática, como dice Alfonso Caldevilla, otro de los socios.

En un momento de esta trayectoria reorientamos nuestro negocio y nos convertimos en una boutique de derecho mercantil. Queríamos ser buenos en lo que hacíamos y en una cosa muy concreta, arrancamos operaciones de capital riesgo e industriales de cierto nivel.

Hace ocho años repensamos el despacho, nos dimos cuenta que firmas de tamaño medio no había tantos. Advertimos que ese es un hueco donde podríamos estar posicionarnos. Era el momento de desarrollar un modelo despacho multidisciplinar y buscamos compañeros de viaje con una trayectoria parecida a la nuestra.

Ese fue el origen de nuestra fusión con Caldevilla y Asociados, especialistas en derecho laboral. Una firma similar a la nuestra, especializada en otra jurisdicción pero con buenos clientes y reconocimiento en su sector. Fue relativamente sencillo encontrar sinergias con ellos. Se trataba ahora de tener las herramientas adecuadas de gestión para seguir creciendo y es que los despachos no somos tan diferentes que las empresas de servicios.

Con esta misma estrategia hemos ido incorporando áreas de práctica que no teníamos. En la actualidad somos cuarenta abogados, de los que once son socios. Cada equipo de trabajo que se pone en marcha tiene a los socios muy implicados. Eso da mucha estabilidad a la relación que mantenemos con el cliente”.

Sr. Portabales ¿Qué líneas maestras se ha marcado en estos tres años de gestión al frente de Dutilh Abogados?

Todas las decisiones son corporativas. Cuando eres CEO del despacho lo que haces es empujar los proyectos que se definen por el resto de los socios.

La idea es institucionalizar el modelo de despacho que tenemos. Este ultimo año se ha promocionado un socio y el anterior tres. Queremos que nuestros profesionales vean que tienen un Plan de Carrera en la firma y que éste se cumple.

Institucionalizar la firma significa tener cierto tamaño.  Hay que crecer por reforzar áreas de práctica que están menos desarrolladas. Con ese tamaño el despacho permite una sucesión de los socios actuales de forma natural.

Nosotros promocionamos los mejores perfiles. Ahora tenemos cuatro mujeres socias y muchas abogadas senior y asociadas, más que varones.

Hace un año, Alfonso Caldevilla, anterior socio director, nos habló del crecimiento de Dutilh Abogados a través de diferentes fusiones con otras firmas.

Es cierto, esa es la intención. No se trata de una operación corporativa grande pero si parecidas como la hecha el año pasado cuando incorporamos Ibañez y Fernández Valderrama o la de AMG. En la primera vinieron diez profesionales y en la otra otros cuatro.

Preferimos este tipo de operaciones que una fusión entre iguales. Esto garantiza que la marca Dutilh Abogados se mantenga en el mercado lo que hará que nuestro modelo de ver las cosas sea el prioritario.

¿Qué elementos influyen para que una fusión entre abogados funcione?

Lo primero de todo que todo el mundo tiene que tener claro cuál es el modelo de despacho que se quiere poner en marcha. Al mismo tiempo hay que apostar por una identidad; tanto marca como valores y forma de hacer que ayudan a tener un proyecto claro tanto con los clientes como con tus profesionales. Por último, se trata de plantearse unos objetivos que sean claros y medibles.

¿Cómo se consigue que un bufete como éste tenga tan poca rotación de profesionales?

Creo que nuestros abogados ven que aquí tienen posibilidad de desarrollar su carrera.  Somos bastantes transparentes en lo que hacemos y eso creo que cala en nuestros profesionales. Queremos que todo el mundo esté implicado en lo que se haga.

Ser creíble implica que todo aquello que prometes lo cumples. Y esto permite que la rotación sea baja y que tengamos profesionales motivados en su quehacer diario. La gente ve que aquí hay un proyecto y que ellos forman parte del mismo.

Dutilh Abogados ha hecho un esfuerzo notable en formación este año.

Cierto. Y es que el desarrollo de los equipos es importante. Tienes que formar a tus profesionales en muchas prácticas no jurídicas pero que son necesarias.  Este año ese presupuesto en formación se ha triplicado para el 2015 en relación con el año anterior.

Ahora ya no basta con ser buen abogado y que tenga criterio jurídico. Al mismo tiempo se valora mucho la capacidad para gestionar equipos de trabajo y proyectos concretos. También es fundamental estar orientado al cliente y la capacidad comercial para poder cerrar acuerdos con terceros.

Llama la atención este sistema que tienen de rotación de la dirección de la firma.

Queremos que esta forma ágil de dirección ayuda en la gestión del despacho. No somos partidarios de figuras vitalicias en la dirección de los despachos. Además, tanto la estrategia del despacho como las decisiones que se toman se hacen de forma mancomunada por todos los socios de la firma.

Como antes comentaba, el socio director es el ejecutor de ese Plan aprobado. Ser Socio Director no te libra de nada y en mi caso lo compagino con la dirección del área mercantil del despacho. Pensamos que estos plazos de tres años son razonables para fijarte estos objetivos y hacer este trabajo a nivel de dirección.

¿Cómo afronta la presencia de mujeres juristas un despacho como éste?

Nosotros promocionamos los mejores perfiles. Ahora tenemos cuatro mujeres socias y muchas abogadas senior y asociadas, más que varones. Nuestra proporción a nivel global sería de 60 por ciento mujeres y 40 por cien hombres.

No creo que ésta sea una profesión especialmente dura para las mujeres. Los periodos de maternidad cada vez son menos incompatibles con la práctica profesional. Ahora hay muchos medios tecnológicos que te permiten aprovechar mejor el tiempo y conciliar la vida laboral con la profesional.

El mercado legal español es complejo, sin embargo, ahora vemos que llegan nuevos bufetes procedentes de México y China.

Se ha reducido bastante la tarta de negocio para todos. De todas formas, pese a que éste es un mercado peculiar sigue habiendo negocio para aquellos bufetes que logren posicionarse en este sector.

La clave, ya lo estamos viendo, tener un socio español para que puedas hacer negocio y conocer mejor lo que se hace en nuestro país. Al mismo tiempo, cuando haces una estrategia internacional es fundamental que también cuentes con ese socio local que conoce el mercado, sus características y que te va ayudar a crecer.

En un año como éste, con tantas elecciones, ¿qué se puede esperar de él?

Hay mucho interés en lo que suceda en las urnas. Es posible que si no hay estabilidad en el gobierno esto pueda influir a nivel de grandes operaciones. El resto del mercado veo que funciona con normalidad y que no está tan pendiente de la política como algunas macroempresas y sus correspondientes asesores.

 

 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
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