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 No puede decirse que la crisis económica haya
modificado los retos que ya existían previamente
para la gestión de los recursos humanos en las
empresas. Lo que sí ha hecho es añadir urgencia
a la necesidad de innovar y de reformar.
Esta afirmación requiere dos matizaciones. La
primera, que urgencia no significa
necesariamente atropellamiento en la puesta en
marcha de las medidas; hace falta reflexionar y
tener una visión a largo plazo para que las
medidas que se adopten no tengan como único
objetivo resolver una situación coyuntural sino
establecer las bases para un sistema razonable,
coherente y seguro en los años venideros.
La segunda matización es más bien una conclusión
de lo vivido en las empresas en estos años de
crisis: hay que abordar la gestión de los
recursos humanos desde una perspectiva
diferente. Se trata de hacer mejor lo que ya se
venía haciendo pero también de hacer cosas
distintas.
En los últimos años se ha llevado a cabo un
intenso proceso de reformas laborales – más de
treinta normas reformadoras en el último trienio
- que han cambiado muchas herramientas legales
de gestión en las empresas. La última reforma
laboral ha pretendido trasladar al empresario la
imagen de que el marco laboral no debería, en
adelante, ser obstáculo para poder competir y
crear empleo, eliminando restricciones indebidas
y agilizando la toma de decisiones para
adaptarse mejor y más rápidamente a los cambios
y hacerlo sin renunciar a lo que se ha dado en
llamar el “modelo social europeo”.
Con todo, siendo el marco normativo laboral un
factor esencial, no puede ignorarse que la
gestión de los recursos humanos se proyecta
sobre otros muchos y variados factores, más allá
de la legislación vigente en cada momento.
Si adoptamos una cierta perspectiva temporal
puede apreciarse que en el campo de las
relaciones laborales han surgido nuevos
fenómenos. Los cambios, cada vez más veloces, la
utilización de las redes sociales en la empresa
hacen el mundo más pequeño, la gestión de las
plantillas con la promoción del talento como
factor de competitividad y desarrollo; la
conciliación de la vida laboral y profesional,
la responsabilidad social, la incorporación de
la mujer de forma definitiva al mercado de
trabajo….Además, junto a la escasez de trabajo,
nos encontramos simultáneamente con dificultades
para retener y atraer a las personas
cualificadas o con la necesidad de gestionar una
fuerza de trabajo mucho más diversa, procedente
de distintas geografías y culturas.
Resolver adecuadamente la convivencia de varias
generaciones en el mismo tiempo y espacio de
trabajo conlleva el desafío de la gestión
adecuada de la edad de los trabajadores,
afrontando temas de una gran complejidad como la
jubilación forzosa o voluntaria, las
prejubilaciones, el mantenimiento de las
competencias profesionales y el reciclaje a
edades avanzadas, ... Este fenómeno trasciende
el campo de la gestión de los recursos humanos
para ser un referente de las políticas asociadas
al Estado de bienestar y al gasto social.
Nuestro país y otro buen número de países van a
experimentar un envejecimiento de la población
en las próximas dos décadas de forma muy
acusada.
Son estos algunos factores que han alterado de
tal forma la realidad de muchas empresas y
trabajadores que en nada se parecen las
relaciones laborales de hoy a las de hace tan
solo unos años.
Se afirma por ejemplo que la mejora de la
competitividad requiere modelos productivos y de
organización del trabajo más adaptados, lo que
posiblemente llevará a reformular algunas
instituciones clásicas como la jornada, buscando
un mejor aprovechamiento y una mayor
flexibilidad del tiempo de trabajo, los
salarios, reconsiderando algunas inercias de la
negociación colectiva, o la gestión de la
plantilla en términos de promoción del talento.
Más aún. A lo largo de estos años no se ha
aprovechado la posibilidad de profundizar en la
flexibilidad interna de las empresas, que se ha
mostrado siempre como una asignatura pendiente.
Las respuestas a los incrementos y disminuciones
de la demanda se han saldado preferentemente a
través de la contratación temporal o a través de
la extinción del contrato, esto es, la
flexibilidad externa.
Sin embargo, resulta evidente que existen
medidas de flexibilidad interna que pueden dar
respuesta a los cambios y a las necesidades
productivas de las empresas, objetivo éste en el
que se han empeñado las últimas reformas
laborales y cuyos resultados están comenzando a
apreciarse en el día a día. Las estadísticas nos
indican que hoy por cada trabajador afectado por
un despido colectivo otros cinco trabajadores
están sometidos a medidas de flexibilidad
interna (reducción de empleo o suspensión de
jornada) invirtiendo las proporciones que
habíamos conocido hasta ahora. Lo que en su día
se dio en denominar el “modelo alemán”.
Otros temas necesitan una revisión de su marco
legal. Entre los grandes olvidados de nuestra
regulación destaca el conflicto laboral por
excelencia: la huelga. Los últimos grandes
conflictos laborales han puesto de manifiesto la
necesidad de su regulación, además de ser un
requerimiento esencial de ordenación de nuestra
convivencia. Con demasiada frecuencia los
planteamientos huelguísticos van acompañados de
una cierta resignación ante lo inevitable por la
falta de protagonismo de medios para prevenir o
administrar los conflictos y una sensación de
impunidad de quienes se extralimitan en el
ejercicio de sus derechos.
Otro “clásico” como es la denominada
externalización de actividades ha adquirido una
gran dimensión en las estrategias empresariales
como fórmula de especialización, permitiendo
también un ahorro de costes, una concentración
de los recursos en las actividades centrales de
la organización o una mayor flexibilidad de
respuesta ante los cambios. Con todo, su
regulación laboral no está exenta de problemas.
Los nuevos valores se asocian a la capacidad de
anticipación y gestión del cambio económico y
social. Posiblemente esta perspectiva suene
extraña cuando el objetivo a corto plazo es
favorecer la creación de empleo y resolver la
situación dramática de nuestro país, sobre todo
la de los jóvenes. Sin olvidarnos de eso, han de
ser bienvenidos los procesos de reflexión que
contribuyan a elaborar estrategias que señalen
el camino a recorrer en el futuro.
En ese enfoque de futuro sería deseable que el
talento, la capacidad de aportar valor e
innovación a los procesos sociales y económicos
se revelase como el factor vertebrador de la
competitividad y el progreso social. Y lo más
importante: no se trata sólo de afirmarlo con
cierta rotundidad sino que hay que estar
convencidos y ponerse manos a la obra, en una
tarea que incumbe a la empresa pero a la que no
deben ser ajenos los poderes públicos e
institucionales.
Ésa es, al menos, la conclusión principal de las
reflexiones y experiencias agrupadas en el
Instituto Internacional Cuatrecasas de
Estrategia Legal en Recursos Humanos, foro de
innovación legal que acaba de cumplir su quinto
aniversario, alrededor del cual se reúnen
profesionales de más de 400 empresas en toda
España y de cuyo Consejo Asesor forman parte los
Directores de Recursos Humanos de 34 grandes
empresas. |
