Javier de Cendra: “Los clientes están forzando a los despachos a innovar”

Publicado el martes, 23 octubre 2018

Javier de Cendra, decano de IE Law School, tiene muy claro que la innovación en el sector jurídico es algo inevitable que “ya está pasando más de lo que parece, de un modo soterrado“. Desde una de las mejores atalayas, la facultad de Derecho de una escuela de negocios como el Instituto Empresa, y tras su participación en la reciente edición del Legal Management Forum, De Cendra desgrana en esta entrevista para Lawyerpress los porqués de las reticencias del sector a innovar, cuáles están siendo los acicates para cambiar esta situación y como el llamado new law ayudará no solo a los despachos si no también a los propios sistemas jurídicos.

Núria Ribas / @oikit

Javier de Cendra, decano de IE Law School

Lawyerpress (P): ¿Por qué se habla tanto ahora de innovación en el sector legal?

Javier de Cendra (R): Yo creo que la razón es que estamos viendo cómo innovaciones que han ocurrido en otros sectores en los últimos diez, quince años, empiezan a introducirse en un sector que ha tomado una posición un poco reactiva frente a ello.

P: ¿Por qué esta reticencia?

R: Bueno, las razones creo que son fáciles de explicar y poderosas, desde un punto de vista neutral, sin intentar asignar culpas a nadie. Por contextualizar. La reducción de barreras al comercio de las últimas décadas, el desarrollo tecnológico en el ámbito del transporte y el crecimiento económico que ha venido de la extensión de las democracias liberales en gran parte del mundo, ha hecho que haya mucha más competencia a nivel internacional. Pero, a la vez, este crecimiento ha dado lugar a mucha más demanda de bienes y servicios, a la necesidad y la oportunidad de entrar en el mercado y, por tanto,ha disparado el número de competidores provenientes de países en vías de desarrollo para competir con los mercados más tradicionales, los europeos y los norteamericanos. Pero, ¿qué ha pasado en el sector jurídico? En el sector jurídico no se ha innovado tanto porque, de alguna manera, el impacto de la globalización es mucho más lento. Porque los sistemas jurídicos nacionales todavía están bastante protegidos del impacto de otros sistemas.

P: ¿Y eso limita la competencia?

R: La limita de una manera enorme. El sistema judicial, desde luego: son los jueces y tribunales de una jurisdicción los que tienen competencia y, en todo caso, tribunales de arbitraje pueden en algunos casos intervenir. Y los actores que prestan servicios están sujetos a estas reglas. Incluso en la Unión Europea, donde hay libertad de circulación de personas y servicios, en el sector de la abogacía es mucho más reducida que en cualquier otro sector. Claro, en un entorno de poca competencia no hay necesidad de innovar. De lo que hay necesidad es de mantener las barreras a la competencia. Eso es lo que ha ocurrido.

P: Pero esto está cambiando…

R: Efectivamente. Ha empezado a cambiar gracias a tres realidades. La primera, tiene que ver con la entrada en ese mercado jurídico de actores que han entendido que había una parte importante de la provisión de servicios jurídicos que no tenía que ser realizada estrictamente por abogados colegiados. Lo que se suele llamar Alternative Legal Service Provides. Y atención porque no solamente han sido proveedores de soluciones basadas en la tecnología o en ingeniería de procesos para los despachos de abogados, sino que también en algunos casos han entrado a competir directamente por el negocio.

P: Esto sería una presión desde dentro del mercado pero, ¿existe presión desde fuera del sector jurídico?

R: Por supuesto. Es la segunda derivada. Desde fuera está la presión que han ejercido las asesorías jurídicas de las empresas que están en sectores que ya se han transformado, que llevan quince y veinte años compitiendo a nivel global. Como el sector de las ingenierías. Compiten en calidad y en precio, y en todo el mundo. Y estos son, junto al sector financiero e incluso el de los seguros, los que tienen que contratar proveedores de servicios jurídicos pero, atención, les piden que sean tan eficientes como ellos. En la medida en la que no han encontrado una respuesta proactiva en los despachos tradicionales, se han ido o bien a los alternativos o bien han internalizado la asesoría jurídica. Al hacer esto, han forzado a los despachos a ser mucho más eficientes si querían trabajar con ellos. Es decir, que desde fuera del sector los clientes han forzado a los despachos a innovar.

P: En este contexto que describe, ¿cómo puede ser más eficiente un despacho jurídico, además de usar bien las nuevas tecnologías?

R: Hay muchas estrategias para conseguir más eficiencia. Que, al final, lo que quiere decir es conseguir el mismo servicio con un coste mucho menor de los despachos. Cosas como repartir el riesgo es, ahora, fundamental. Es algo que los despachos tradicionalmente no han hecho: la idea era que el riesgo cayera en el cliente. Y ahora cada vez más tienen que asumir ese riesgo. Eso les obliga a ser mucho más cuidadosos con la propuesta de valor que les hacen a los clientes.

P: Aparición de nuevos operadores jurídicos y la exigencia de eficiencia por parte de los clientes. ¿Cuál es la tercera fuente de presión para que los despachos adopten la innovación como cualquier otra empresa que usted apuntaba?

R: Yo creo que la iniciativa de los reguladores en algunos sitios para aumentar la competencia en el sector. Para mejorar el valor del sector. Por ejemplo, el Reino Unido. Han llegado a la conclusión de que un entorno tan poco competitivo en una industria que es tan importante para el Reino Unido no es aceptable esa falta de competencia. Reino Unido ha sido pionero en la modificación del régimen jurídico para permitir la entrada de fondos, de inversores en los despachos, para liberalizar de algún modo el sector. Y para aligerar también la entrada en el sector como abogado para poder representar ante los jueces los intereses de los clientes. Se está cambiando el acceso a la abogacía: va a ser posible trabajar como abogado sin tener un grado en Derecho. Con un curso de conversión y aprobando un examen, como se hacía antes.

P: ¿Esto aquí y ahora en España es impensable? ¿Puede llegar a suceder?

R: Totalmente impensable. Y no sé si llegará a suceder. Evidentemente, en el business law, el derecho de los negocios, que es una parte importante pero no deja de ser una parte del Derecho, el mundo anglosajón siempre ha llevado la delantera. Así que podríamos pensar que en este ámbito podría tener sentido imitar el modelo en la medida de que funcione. En la parte Continental tenemos una visión del Derecho un poco distinta, más académica. Y eso hace que le demos un valor enorme a la formación académica, a la formación conceptual.

P: Aun así, y por las presiones a las que alude, el sector sí que va introduciendo cambios poco a poco…

R: Sí, poco a poco. La resistencia al cambio siempre existe, por la propia inercia de las organizaciones. Cuanto más grandes y más exitosas, más inercia hay y más difícil es llevar a cabo un cambio profundo. También tenemos que tener en cuenta que hay una gran ventaja en los despachos grandes, que es que pueden acompasar el cambio. Pueden ir cambiando mientras exprimen al máximo, por decirlo de una manera coloquial, el modelo actual, que es para el que han sido optimizadas como estructuras. Y lo estamos viendo. Tenemos despachos tradicionales que externalizan algunos procedimientos a otra jurisdicción o que crean una incubadora para explorar nuevos modelos mientras siguen con el suyo o que crean una spin off que en realidad es un legal service provider.

P: Que no quieren que se relacione con su marca

R: Exacto. No le dan demasiada publicidad… de momento. Yo creo que hay más cambio del que aparenta. Pero el cambio es soterrado. Tanto de las big four, que anuncian compras de new law companies, o firmas grandes que lanzan sus incubadoras, como DLA. Piense que nadie cuenta en alto un cambio que afecta profundamente a su modelo de negocio.

P: ¿Y cuál es el camino de las nuevas new law que, tímidamente, empiezan a aparecer en el mercado español?

R: Podríamos poner el ejemplo de Andrew Arruda, CEO y cofundador de Ross Intelligence. En dos o tres años empezó a trabajar con muchos de los grandes despachos, y no se ve como una competencia. Se ve como un colaborador esencial para competir contra los otros.

P: ¿Esto puede ser la revolución que le hace falta al sector jurídico?

R: Yo en esto soy bastante moderado, frente a otros autores, extraordinarios sin duda, que defienden que hay una gran revolución en el sector. Yo creo que es una adaptación a los tiempos. La provisión de servicios jurídicos en una economía liberalizada en un servicio como cualquier otro, en el que se compite con igualdad de oportunidades con otros actores. Y en esa competencia en el mercado hay que utilizar todas las herramientas posibles para tener una propuesta de valor mejor. ¿Cuándo es mejor? Cuando se conoce perfectamente al cliente; cuando se tienen en cuenta sus necesidades; cuando se articula una propuesta que es fiel esas necesidades; la capacidad de pago del cliente…

P: El cliente de nuevo. Ese parece que debería ser el cambio de paradigma que debe asumir ya el sector jurídico y que en otros sectores hace años que tienen presente.

R: El cliente es un activo muy valioso, que uno espera que sea recurrente. Y para eso necesitamos darle un servicio extraordinario y transparente. Que el cliente entienda por lo que está pagando. Y que entienda que está pagando, entre otras cosas, para mitigar su riesgo. El cliente tiene una capacidad de pago que puede cambiar en el tiempo. De ahí las alternativas de pago que algunos despachos ya implementan: para conseguir que uno no cobre según sus intereses, si no que cobre según lo que el cliente puede pagar en ese momento o cree que debe pagar.

P: Pero eso obliga a los despachos a optimizar al máximo sus procesos para mitigar el riesgo, rebajar la factura y seguir teniendo beneficios. ¿Cómo se consigue?

R: Veamos, el jurista es un experto en algo muy limitado, el análisis jurídico. No tiene por qué ser experto en todo lo demás. Luego, o subcontrata o incorpora al despacho expertos en procesos, programadores, etc… La estructura de los despachos van a seguir siendo en cierto modo piramidales pero en ellas estarán integrados estos otros profesionales. Incluso es posible puedan llegar a ser también socios de cuota. Claramente puede pasar en las new law company. Serán una empresa como cualquier otra empresa. El despacho de abogados se convierte así en una empresa, sujeta a los modelos de buena gestión empresarial. Y, en este sentido, los despachos se van a ir pareciendo cada vez más a los clientes para los que trabaja. Como ve, nada nuevo bajo el sol. Nada revolucionario. Pero el sector del Derecho ha permanecido aislado y ahora abre los ojos. Viene todo a la vez y con retraso, y por eso parece un cambio enorme que, además, se tiene que hacer rápido.

P: ¿En qué más puede ser útil el new law?

R: A mejorar los sistemas jurídicos, por ejemplo. Y de varias maneras. Ayudando a mejorar la ejecución, la implementación de leyes haciendo un análisis previo y posterior de su eficacia. Puede también ayudar a la labor de los jueces y tribunales, a ser más justos y de manera más eficaz y eficiente. Puede ayudar a la causa de la mejora del acceso a la justicia por parte de personas con menos recursos. Puede ayudar desde luego al sector público, a la investigación académica. Hay todo tipo de mejoras que se pueden llevar a cabo a través del new law.

Sobre el autor

Periodista. Más de 20 años de experiencia en medios escritos y en comunicación política y corporativa. Periodismo jurídico, económico, político y cultural. Veraz siempre; parcial, también. @oikit

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