Germán Gullón: “El Design Thinking descubre la verdadera esencia de un problema en la empresa”

Publicado el viernes, 28 septiembre 2018

La innovación abierta no es todavía muy popular en nuestra cultura empresarial. Pero es, nada menos, que el método por el que empresas como Telegram, Apple o Mozilla son lo que son. Una de las herramientas de la innovación abierta es el design thinking, a su vez uno de los métodos del llamado diseño estratégico. Hablamos con Germán Gullón, uno de los mayores expertos en facilitar a las empresas algo que, una vez introducido, marcará un antes y un después. También, por supuesto, en el sector legal.

Núria Ribas / @oikit

P: Empecemos por el principio. ¿Qué es exactamente el diseño estratégico?

R: Es aplicar la experiencia del diseño a la cultura y a la estrategia de todo tipo de empresas. Es decir, entender el diseño no como la forma de un producto si no como una estrategia que debe estar en el ADN de la empresa. ¿Cómo? A través de distintas herramientas como, por ejemplo, el design thinking.

P: Póngame un ejemplo de empresa que haya integrado en su ADN el diseño estratégico.

R: Apple, sin ir más lejos, es la gran empresa que incorpora el diseño en su organización como estrategia. Incorpora el enfoque explorador que tiene el diseño para descubrir diferentes alternativas a la hora de solucionar un problema.

P: ¿Tiene que ser siempre para solucionar un problema?

R: Por supuesto que el diseño estratégico también sirve para abrir nuevas oportunidades. Al final, las empresas, también las del sector legal, se enfrentan cada día con nuevos retos. Lo que conseguimos con esta estrategia basada en los principios del diseño es afrontar estos retos desde tres pautas muy claras: pone el foco en los usuarios finales o clientes, apuesta por la creación colaborativa y da valor a la experimentación a través de un prototipo que testea las soluciones.

P: Vamos por partes. ¿qué nos aporta la creación colaborativa?

R: Nos permite entender y conectar diferentes perspectivas de un reto o de un problema para desarrollar soluciones más ajustadas. Pensemos que cuando hablamos de colaborar estamos hablando en primer lugar de los clientes, de los usuarios finales, pero también de todos los stakeholders que tenga identificados la empresa: socios, trabajadores, proveedores, incluso expertos de otras empresas en determinados momentos del proceso.

P: ¿A la competencia?

R: [Risas] Sí sí. No siempre, pero a veces es muy útil compartir conocimientos. Estamos hablando de innovación abierta frente a la innovación cerrada, mucho más extendida en nuestra cultura empresarial pero también mucho más fructífera. Hay barreras y tabúes personales, culturales y de otra índole que frenan la innovación abierta, pero justo en nuestro país, con más del 98,5% de empresas que son micro pymes, la colaboración entre estas empresas es fundamental. Además, tienen o deberían tener mucha más flexibilidad.

P: La tercera pauta que destaca es el prototipado: ¿de qué estamos hablando exactamente?

R: Es llevar una idea al terreno de lo tangible, de lo real, de lo visible. Es un experimento. Te permite seguir expandiendo la idea, seguir investigando en las posibilidades que tiene y sobre todo te permite testearlo con los usuarios finales a los que estás dirigiendo tu idea, tu propuesta, tu solución. Cuando hablo de testear, hablo de todas las fases del proceso. Desde que me doy cuenta de que hay una necesidad por cubrir hasta que empiezo a idear soluciones posibles. Yo voy a tener más de una solución seguramente. Lo interesante es atomizar, y crear diversos grupos de trabajo con cada posible solución.

P: Y en este proceso, siguiendo estas tres pautas que nos ha descrito, una de las metodologías más interesantes es el design thinking. ¿Qué es?

R: Es una metodología colaborativa de resolución de problemas. Es decir, se centra en descubrir la verdadera esencia de un problema. En descubrir cuál es el verdadero problema en una organización. Hay veces que una empresa te llama con una serie de problemas y te pones a investigar con ellos, con sus usuarios, con sus proveedores, agentes.

P: Esto suena a los focus group de toda la vida… ¿Por qué es mejor la metodología del design thinking?

R: Bueno, es el método analítico contra el método del design thinking. Normalmente, los focus group, además de ser muy caros, entrevistan a mucha gente para acabar sacando pocos datos relevantes. En cambio, el design thinking lo que hace es darle la vuelta a todo este sistema. Entrevista a menos gente, pero la investiga de otra manera: no persigue datos sino revelaciones. Es decir, saber lo que la gente siente: sus necesidades, sus expectativas…Una serie de información que los focus group no extrae.

P: En un despacho de abogados, ¿cómo se llevaría a cabo? Por ejemplo, yo tengo un despacho que va bien, que se mantiene, pero soy consciente de que no estoy introduciendo cambios en mi organización mientras el mundo está cambiando muy deprisa. Y temo no darles el valor suficiente a mis clientes para poder retenerlos.

R: Efectivamente, no es necesario tener un problemón. Puede ser un buen sistema para detectar si habrá futuros problemas y cómo darle más valor. Por ejemplo: nos reunimos con los directivos del despacho, el resto de plantilla, algunos clientes y clientes de esos clientes. Te centras en una necesidad que pueda tener ese despacho. Pero para ello está involucrando a esos clientes y a los usuarios de esos clientes.

P: ¿Los usuarios de mis clientes?

R: Claro. Involucra a todos. Con muchas herramientas distintas que, por ejemplo, me permita saber cuánto tarda un cliente desde que detecta una necesidad hasta que se la soluciono y cómo lo hago; pasar una jornada laboral completa para ver en qué momentos nos necesita y por qué, etc…

Fallar con alegría

P: ¿Esto es aplicable a cualquier empresa de cualquier sector, incluido el legal, o tiene que darse alguna condición previa?

R: Cualquier empresa de cualquier sector es válida. Pero lo primero de todo debemos estar abiertos a esta experiencia y a este tipo de soluciones. La apertura de mente es fundamental. Es pura incredulidad. Convencerles de que el proceso no tiene que ver con procesos anteriores a veces es trabajo de titanes. Otra barrera es el propio desconocimiento del disfrute que a la dirección y los empleados les va a proporcionar el método del design thinking.

P: Háblenos de este disfrute, que seguramente es una de las patas fundamentales del proceso

R: Pues sí que lo es. El método del design thinking se sirve de técnicas de creatividad. Permiten una sonrisa y un disfrute en el trabajo. No es lo mismo sentarte en una mesa y debatir por enésima vez un concepto o un problema que puedas tener con tus jefes o tus socios, que ponerte manos a la obra, hacer cosas, participar en la búsqueda de la solución. Y además hacerlo de una manera pautada, con un facilitador externo…Eso permite una serie de revelaciones también de los trabajadores, que no están acostumbrados a ese clima más distendido, más lúdico, a ese entorno que te apoya ante la opción de poder fallar.

P: El fallo…importante.

R: Fundamental. Estamos acostumbrados a que no podemos fallar en los procesos internos. El design thinking preconiza lo contrario, sobre todo en las fases del testeo y feedback permanente. Aquí se trata de fallar y cuanto antes mejor, porque va a ser mucho más barato que fallar en las últimas fases del proyecto. Es como fallar con alegría. Forma parte del camino optimista del diseño colaborativo. Tú solo quizás no puedes, pero con más gente sí. A pesar, o gracias al fallo.

Sobre el autor

Periodista. Más de 20 años de experiencia en medios escritos y en comunicación política y corporativa. Periodismo jurídico, económico, político y cultural. Veraz siempre; parcial, también. @oikit

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