Disruptores sistémicos amenazan a un sector legal que todavía no siente dolor, según el nuevo informe de Altam Weil

Publicado el martes, 29 mayo 2018

Anna Marra, Project Manager & Consultant.

Cuando hace tres años empecé a escribir el manual “El Business Model Canvas aplicado al sector legal”, tenía muy claro que las tendencias del mercado de los últimos diez años ponían en duda los modelos de negocios tradicionales de los despachos de abogados y su propuesta de valor. Era necesario replantearse un modelo de negocio más sostenible y competitivos frente a los futuros escenarios que ya se podían esbozar con cierta claridad. Entre ellos, se estaban delineando dos marcos principales: la commoditación y comercialización del conocimiento con finalidad también predictiva, de la mano de una tecnología basada en machine learning, inteligencia artificial y big data; y el Legal Project Management (LPM), como herramienta de ejecución estratégica basada en la optimización de la asignación de recursos, la reducción de costes y la mejora (más bien revolución) de todo el proceso de delivery del servicio jurídico.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

Estas dos tendencias, que han permitido a competidores no tradicionales de entrar en el mercado con la oferta de productos sustitutos o de productos análogos basados en diferentes propuestas de valor, se han consolidado y están poniendo en jaque el obsoleto modelo de negocio de las firmas jurídicas más conocidas.

Según Tom Clay, co-author de informe Law firms in Transition, “los modelos de negocios tradicionales de la firmas de abogados están amenazados por la entrada en el mercado de nuevos jugadores que actúan muy claramente como disruptores sistémicos”. ¿Hasta cuándo estos modelos serán sostenibles?

Desde 9 años el Informe elaborado y publicado por Altman Weil nos ayuda a analizar cómo se está moviendo el mercado legal y cuáles serán las principales tendencias que lo influenciarán. La encuesta de este año, realizada entre marzo y abril, se dirige a un pool de socios directores y presidentes de 801 firmas en Estados Unidos con más de 80 abogados. Han contestado 398 firmas, entre las cuales hay el 45% de las 500 más grandes firmas en Estados Unidos y el 52% de la que aparecen en Am Law 200.

Ahora, en su décimo año, la encuesta revela que destaca una mayor consciencia de los despachos de abogados sobre los cambios que están interesando el mercado legal, sin embargo, persiste una importante resistencia por parte de la dirección. Los socios se resisten a la mayoría de los cambios en el 69% de las firmas entrevistadas.

En el lapso de una década “hemos visto firmas de abogados recuperarse del tsunami de la recesión para ahora encontrarse en un mercado más volátil caracterizado por demandas de mayor valor a precios más bajos por parte de los clientes, competidores no tradicionales que toman cuota de mercado y nuevas tecnologías que aturden el status quo”.

Entre las conclusiones del Informe, podrían destacar cinco principales:

  1. Abogados con bajo rendimiento: el 49% de los bufetes de abogados no cumplieron con sus objetivos anuales de horas facturables en 2017; según el 51% de las firmas, sus equity partners no están lo suficientemente ocupados; y según el 59%, los socios que no son de capital están infrautilizados.
  2. Volatilidad generalizada del rendimiento: mientras que el 45% de las firmas de abogados informan que sus ingresos por abogado (Revenue per Lawyer – RPL) aumentaron en cada uno de los últimos tres años, un número casi igual (44%) dijo que su RPL subió y bajó durante el mismo período. En el 11% de las empresas, RPL se mantuvo estable o disminuyó en los tres años.
  3. Participación de competidores no tradicionales: según el informe, los competidores tradicionales de las firmas de abogados no son las únicas amenazaa para el negocio. El 70% de los entrevistados está perdiendo negocios ante los departamentos de derecho corporativo que apuestan por in sourcing; el 26% de los despachos ha perdido negocios también debido al uso de herramientas tecnológicas por parte de los clientes; y el 16% antes proveedores de servicios legales alternativos.
  4. Ausencia o debilidad de la proposición de valor de la firma de abogados: cuando se les preguntó si su bufete de abogados proyecta un valor distintivo y convincente que los diferencie de otras firmas similares, un 50% de los líderes de la empresa dijeron que no.
  5. Dolor no suficiente: a pesar del bajo rendimiento, la sobrecapacidad, la volatilidad financiera y la competencia cada vez mayor de una variedad de fuentes, el 59% de los bufetes de abogados dicen que “no sienten suficiente dolor económico” como para motivar cambios más significativos en la forma en que entregar servicios legales.

Unánimemente, los líderes de las firmas reconocen la importancia de mejorar la eficiencia, realineando los precios y las performances con las expectativas del cliente. Sin embargo, solo el 19% está rediseñando sus procesos de trabajo. La buena noticia es que este 19% ha visto una mejora significativa de su rendimiento, así como han reportado mejoras significativas en sus prestaciones aquellas firmas que han apostado por formación y soporte en LPM continuo.

Según Eric Seeger, director y co-author de la encuesta de Altman Weil, “la mayoría de las firmas de abogados miden su éxito en incrementos anuales, pero ese tipo de pensamiento a corto plazo puede crear una falsa sensación de seguridad. Pocas firmas de abogados tienen una estrategia a largo plazo, basada en el mercado, o reconocen que, al adoptar de forma proactiva nuevas metodologías y tecnologías, crearán los valores diferenciadores que necesitan para competir eficazmente en el futuro”.

 

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