Una toga y seis sombreros

Publicado el jueves, 5 abril 2018

Anna Marra.

¿Saben pensar los abogados?

Quizás no es buen momento para dudar sobre un tema tan relevante. La profesión está ya suficientemente retada por la ambición de conjugar un enfoque humano-céntrico de los servicios legales con el poderío incipiente de la inteligencia artificial y de las soluciones tecnológicas, como para poner en discusión el aspecto que más la caracteriza y la distingue de las demás corporaciones: la capacidad de pensar.

Pensar, como herencia de aquella época clásica, que fue la cuna de grandes pensadores como como Sócrates, Aristóteles, Platón y Sófocles, entre otros filósofos griegos. Herencia de Cicerone, Seneca o Quintiliano, y de todos los que construyeron de Derecho en los siguientes siglos.

Anna Marra, Project Manager & Consultant

De hecho, desde 2400 años estamos adoptando un pensamiento argumentativo, que enfoca nuestros esfuerzos en la construcción de debates y en la capacidad de demonstrar que tenemos razón. Un ejemplo claro son los debates en televisión de los candidatos a las elecciones presidenciales de un país, como por ejemplo vimos con Trump y Clinton, o Macron y Le Pen; si recordáis la dinámica, los dos o más candidatos están uno en contra del otro, luchando verbalmente con sus argumentos. Lo mismo ocurre con la oratoria que bien conocemos, aquella arte de hablar con elocuencia que es el valor más grande de un buen abogado.

El pensamiento argumentativo predomina en nuestra profesión; nos entrenamos a ello, lo adoptamos y en ello encontramos nuestra seguridad y nuestro aliado.

Sin embargo, el pensamiento argumentativo no va en busca de verdades absolutas ni se propone diseñar nuevas ideas, sino más bien busca las mejores razones para convencer sobre el valor de una opinión, de la misma forma que hace la oratoria, la cual tiene un propósito fundamentalmente persuasivo. ¿Es un error? ¿Nos estamos equivocando en la forma de pensar?

El pensamiento argumentativo es una herramienta útil por la finalidad que tiene: la persuasión. Sin embargo, no es adecuada como forma predomínate de pensamiento, en cuanto carece de energía constructiva, organizativa y creativa.

Edward de Bono, inventor del pensamiento lateral y extraordinario ingeniero de aquel software tan especial que es nuestro cerebro, en su libro “I am right, you are wrong – Yo tengo razón, tú estás equivocado”, nos advierte que “la necesidad de tener razón todo el tiempo es la más grande barrera para las nuevas ideas”. Con su más de 80 libros publicado en varios idiomas desde el 1967 y aplicaciones prácticas a nivel mundial en cualquiera tipo de organización, De Bono se considera como una autoridad mundial sobre el pensamiento lateral.

¿En qué se beneficia la abogacía de un pensamiento no argumentativo? ¿Es necesario en nuestra Profesión? Para reanudar el hilo con el inicio de este post, diría que las revoluciones que estamos viviendo y este rediseño de la practica legal que nos está retando requieren indispensablemente de pensamiento creativo como la herramienta que puede dirigir y fundamentar todos los procesos de innovación, resolución de problemas, toma de decisiones y generación de nuevos modelos de negocio.

La Toga (el pensamiento argumentativo) necesita de 6 Sombreros para pensar (pensamiento creativo). Así se intitula otro potente libro de De Bono, “Six Thinking Hats”, haciendo referencia a la expresión inglesa “Put your thinking hat on”: “ponte a pensar”.

Un “sombrero de pensamiento” es un sombrero imaginario que nos ayuda a enfocar el pensamiento en diferentes frecuencias:

  • Sombrero blanco: es un sombrero para pensar de manera más objetiva y neutral posible.
  • Sombrero rojo: para expresar nuestros sentimientos, sin necesidad de justificación.
  • Sombrero negro: para ser críticos de una manera precavida y pensar por qué algo no podría salir bien.
  • Sombrero amarillo: al contrario que el sombrero negro, con este se intenta buscar los aspectos positivos sobre una determinada situación u hecho.
  • Sombrero verde: abre las posibilidades creativas y está íntimamente relacionado con su idea de pensamiento lateral o divergente.
  • Sombrero azul: es el que controla al resto de sombreros; controla los tiempos y el orden de estos.

Discutir entre oportunidad existente no es lo mismo que diseñar nuevas oportunidades o tomar decisiones. Para diseñar las nuevas oportunidades necesitamos escaparnos tanto de la dialéctica como del pensamiento automático, para centrarnos en un pensamiento creativo “deliberado”, que es precisamente lo que podemos aprender con la Técnica de los 6 Sombreros. Existe el tipo de pensamiento del caminar -hablar-respirar, que ponemos en práctica todo el tiempo. Contestamos el teléfono. Cruzamos la calle. Entramos y salimos de las rutinas. Nos apoyamos permanentemente en este tipo de pensamiento, que es automático y nos permite sobrevivir como especie sin gastar energías de forma innecesaria; pero mientras nosotros sencillamente corremos, De Bono nos recuerda que un atleta corre de forma deliberada y se entrena por eso. ¿Somos capaces de pensar creativamente de forma deliberada? Entrenamiento y concentración son las claves del “saber pensar” en el momento que queremos y sobre el tema que elegimos, eliminando la confusión que deriva de mezclar las diferentes frecuencias de pensamiento.

¿Somos capaces de tomar una decisión en tiempos rápidos y de forma eficiente cuando hay varias alternativas que tenemos que considerar? En varias ocasiones hemos considerado que el abogado es un solucionador de problema o un impulsor de oportunidades para el cliente. Si esta es una skill que requiere la New Law y el New Lawyer, ¿nos hemos entrenado para eso?

En su libro “!Decida bien!”, Marcus Witt nos dice que tomamos en un día más de 2500 decisiones y en un artículo publicado por Erik Larson en HBR, “Por qué y cómo mejorar la toma de decisiones”, descubrimos que los directivos toman alrededor de 3.000 millones de decisiones al año. Más allá de los números, es evidente que la urgencia de los tiempos que vivimos (diría Cicerón: “mala tempora currunt”), nos exige tiempos de respuestas rápidos.

El Método de los Seis Sombreros se ha aplicado en empresas como Siemens, ABB, Gallaher, La Farga Group, Channel 4 TV, Du Pont, New Deal, además de Hospitales, escuelas, universidades, administraciones públicas, y hasta en los Juegos Olímpicos de 1984, que fueron los primeros juegos rentables en la historia, demostrando que se puede aplicar fácilmente y con un retorno económico inmediato y medible

No dudo que cada vez más lo aplicaremos en los Despachos. Y que junto a la Toga aprenderemos a usar 6 Sombreros.

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