El autoengaño colectivo en el diseño de las políticas de fidelización

Publicado el Jueves, 13 julio 2017

El autoengaño colectivo en la organización se revela como una estrategia mental compartida destinada a eludir la realidad con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos corporativos.

José Ramón Moratalla Escudero

José Ramón Moratalla Escudero

En términos de marketing, y concretamente en cuanto al diseño de las políticas de fidelización, calcular en términos económicos el coste de las distorsiones de mercado generadas por las organizaciones con ocasión de incurrir en el autoengaño corporativo resulta una tarea extremadamente difícil, pero no por ello menos necesaria realizar.

La fidelización de clientes es por encima de todo una estrategia corporativa que ha de estar fundamentada en datos seguros, veraces y ajustados en todo momento a la realidad del mercado.

 

En la mañana del 24 de junio de 1812 la Grande Armée cruzó el río Niemen, frontera natural por entonces entre Polonia y Rusia. Napoleón, sin previa declaración de guerra y al mando del que se dio en llamar el Ejército de las Veinte Naciones (l´Armée de Vingts Nations), el mayor reunido en suelo europeo desde que Jerjes atravesara el Helesponto, iniciaba una campaña que a la postre le depararía el declive de su imperio.

Franqueado Napoleón por sus mejores generales y mariscales (Murat, Davoust, Bessières, Ney, Oudinot, Berthier, Lefebvre,…), todos ellos, -confiando en la estela imparable de éxitos militares cosechada-, estaban convencidos en que se trataría de una expedición rápida que se habría de decidir en una gran batalla, pronta y decisiva al modo de un austerlitz en terreno ruso, cuya victoria forzaría al Zar Alejandro I a firmar la paz. Así pensaban desde el primero al último de sus mariscales, generales y grognards, e incluso hasta los grandes diplomáticos europeos del momento como Metternich o incluso el propio Talleyrand coincidían en ello: (“Rusia nunca es tan débil como parece, ni tan fuerte como parece” le había respondido semanas antes a Napoleón). Además, no faltaban entusiastas que veían, una vez vencida Rusia, que la siguiente expedición podría llegar a la propia India emulando los pasos del conquistador macedonio, Alejandro Magno. Todos estaban inmersos en una contagiosa ilusión colectiva a la que las pírricas victorias que se habrían de suceder: Vitebsk, Smolensko e incluso la cosechada en la gran batalla de Borodino a las puertas de Moscú, sólo sirvieron para encubrir con un velo de engaño la cruda realidad.

En efecto, todo ello ocultaba el grave peligro que se cernía sobre la Grande Armée y el destino de Napoleón al enfrentarse a la estrategia rusa de repliegue táctico y tierra quemada que puso en práctica el general Kutuzov, así como a otros factores determinantes como el funesto abandono tras el incendio provocado de la ciudad de Moscú, y -sobre todo- a la llegada inminente del severísimo invierno ruso, el “General Invierno”.

Meses después Napoleón reconocería sus errores y la gravedad de su ilusoria pretensión de esperar que el Zar Alejandro se aviniera a firmar la paz por el mero hecho de haber tomado Moscú. Sin lugar a dudas, l´erreur fatale había consistido en que se había incurrido en un auténtico autoengaño colectivo.

Más recientemente, ya en el siglo pasado, en la década de los ochenta, en relación con el autoengaño personal -así como con respecto al autoengaño colectivo-, el psicólogo norteamericano Daniel Goleman, padre de la teoría y del concepto de la inteligencia emocional, manifestaría que el autoengaño es realmente una estrategia mental personal o colectiva que permite eludir la realidad al abrigo de una inconciencia deliberada creando puntos ciegos.

En este sentido está comprobado que hasta el propio cerebro nos engaña al deformar la información que percibe de los sentidos. Igualmente, nuestra memoria no resulta en modo alguno enteramente fiable al contener filtros que seleccionan y depuran la información que llega a la conciencia. A este respecto, Robert Trivers, biólogo evolutivo también norteamericano, define el autoengaño como una sofisticación de la mentira que de forma racional permite ocultar información bajo una explicación lógica. De tal forma que este velo ilusorio condiciona nuestra manera de percibir y reaccionar frente a la realidad generando una especie de “verdad soportable” con la que estar cómodos y en la que hallar refugio.

En cuanto a ilusiones compartidas o autoengaños colectivos, éstos deben ser objeto de especial consideración en el ámbito organizacional en tanto en cuanto comportan una enajenación, mayor o menormente voluntaria y consciente, con el fin de evitar al individuo el esfuerzo de pensar (“non pensì, il Partito pensa per te!”, rezaba una célebre consigna mussoliniana). Es por ello que en las organizaciones el autoengaño colectivo es más frecuente de lo que en principio cabía de esperar, ya sea a nivel de departamento (“el clima laboral es excelente al no haber apenas rotación entre los trabajadores”, “la dirección de marketing consiste en gestionar un presupuesto”, solemos a menudo escuchar) o de toda la organización (“somos líderes”).

Ahora bien, por sí mismo el autoengaño no es pernicioso, e incluso en la mayoría de los casos puede resultar hasta positivo siempre que la organización o el colectivo no termine asimilando la distorsión de la realidad hasta el extremo de no distinguirla de la falacia, creyendo convencidamente ver vestido al rey desnudo.

En Marketing, la fidelidad del cliente depende de manera directa de un amplio y variado cúmulo de percepciones que éste tenga generadas del producto o servicio contratado. Sin lugar a dudas, la percepción constituye un factor determinante en la toma de decisiones ya que permite recopilar información diversa sobre la que internamente el cliente conformará su juicio.

A su vez, el posicionamiento del producto es la imagen que en todo momento el consumidor tiene de él, siendo sin lugar a dudas un factor clave de compra y fidelización. Llegados a este punto es preciso reconocer que al lograr posicionar el producto en la mente del cliente se abre la posibilidad de modificar, -mejor dicho- reconducir, su comportamiento. Esta estrategia de posicionamiento está vinculada no solo a la percepción, sino además a las expectativas generadas por aquel con respecto del valor del producto, lo cual abre las puertas a adentrarnos en la denominada zona de promesas.

Por todo ello, resulta conveniente abordar en las organizaciones el nivel de coherencia y ajuste a la realidad del mercado a la hora de diseñar sus políticas de fidelización.

Es preciso reconocer que las compañías están organizadas y dirigidas con el objeto de crear y aprovechar oportunidades de crecimiento. A tal fin preparan planes de marketing y diseñan políticas de fidelización alineadas a esos propósitos y principios que les permitan cumplir sus objetivos. Si bien, es en la fase de definición de estos planteamientos cuando el riesgo de incurrir en autoengaño colectivo o corporativo se presenta más alto, aunque no por ello resulte igual de evidente y consciente percibir.

Asumir el compromiso de alcanzar unos objetivos fundados en presupuestos inexactos, cuanto menos, puede conducir a la organización a una debacle auténticamente napoleónica que generará unos costes de distorsión -a corto, medio y largo plazo- difícilmente enmendables.

En las organizaciones calcular en términos económicos el coste de las distorsiones de mercado generadas con ocasión de incurrir en un autoengaño corporativo resulta una tarea de extrema dificultad. Si a esto además añadiésemos la necesidad de auditar el desvío de valor que experimentan las expectativas -razonables y por ende esperadas- generadas por los clientes y el resto de stakeholders, la complicación se dispararía ad infinitum.

Con el fin de evitar al menos incurrir en el autoengaño colectivo en el momento de diseñar las políticas de fidelización, es conveniente -cuanto menos- desterrar una serie de falacias, auténticos puntos ciegos en términos de marketing, en las que comúnmente se tropieza.

A modo de dodecálogo, se trataría de eludir los siguientes errores a la hora de diseñar la política de fidelización en nuestro plan de marketing:

  1. La creencia de que el cliente captado y retenido por razón de precio está fidelizado indefinidamente (cautivo).
  2. La creencia de que el grado de vinculación entre la empresa con/hacia el cliente es el mismo que entre el cliente con/hacia la empresa.
  3. La creencia de que la fidelización es una labor más sencilla y requiere menos recursos que la captación inicial de clientes.
  4. La creencia de que la fidelización es una actividad uniforme sin que tenga la necesidad de articularse en un plano one to one.
  5. La creencia de que el valor del cliente es homogéneo e inalterable durante la relación clientelar.
  6. La creencia de que el cliente se mueve siempre por criterios racionales.
  7. La creencia de que no existe la amenaza de un producto substituto y que la competencia siempre todo lo hace tarde y mal.
  8. La creencia de que el cliente satisfecho es siempre fiel.
  9. La creencia de que la fidelización por valor agregado consiste meramente en gestionar las expectativas del cliente.
  10. La creencia de que la pérdida del cliente de poco valor se podrá reponer sin dificultad.
  11. La creencia de que la labor de fidelización es competencia exclusiva de los departamentos con contacto directo con el cliente (Marketing y Comercial).
  12. La creencia de que la empresa es realmente dueña de la cartera de sus clientes ignorando que los clientes son libres o, si no, no son clientes.

En definitiva, la fidelización de clientes debe ser entendida -ante todo- como una estrategia corporativa a definir con claridad y perseguir con firmeza. Negar ello sería autoengañarse y refugiarse en lo que Trivers dio en llamar “una verdad soportable”, una ilusión compartida -desde nuestra dimensión social y codependiente de un grupo- en la que sentirnos aparentemente cómodos hasta el momento inevitable de la llegada del crudo invierno ruso.

Talleyrand ya advertía “En politique, ce qui est cru devient plus important que ce qui est vrai” (en política lo que es creído -o meramente asumido-, acaba siendo más importante que lo que es verdadero).

Alors, entonces, evitemos en Marketing autoengañarnos.

José Ramón Moratalla Escudero

Sobre el autor

La redacción de Lawyerpress NOTICIAS la componen periodistas de reconocido prestigio y experiencia profesional. Encabezado por Hans A. Böck como Editor y codirigido por Núria Ribas. Nos puede contactar en redaccion@lawyerpress.com y seguirnos en Twitter en @newsjuridicas

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