7 errores en la implantación del Legal Project Management en Despachos

Publicado el Lunes, 11 julio 2016

Anna Marra – Blog Abogado y Project Manager.

Hace 4 años, cuando publiqué el primer libro en español sobre Legal Project Management[i], mi editor me propuso cambiar la imagen de la portada, que aparecía en el borrador entregado. Se trataba de una fotografía del Moisés, una escultura renacentista del siglo XVI, realizada por aquel genio que fue el escultor florentino Miguel Angel Buonarroti.

Anna Marra - Blog Abogado y Project Manager

Anna Marra – Blog Abogado y Project Manager

Esta escultura me había inspirado en la elaboración del mismo concepto de Legal Project Management y sigo viendo importantes analogías.

Primero el tema tratado. El profeta Moisés, al regresar de su estancia de cuarenta días en el monte Sinaí, portando bajo el brazo las Tablas de la Ley para enseñárselas a los israelitas, contempla con horror e ira cómo éstos han abandonado el culto de Jahvé (Jehová) y están adorando al Becerro de Oro. “Cuando el pueblo vio que Moisés tardaba en bajar del monte, la gente se congregó alrededor de Aarón, y le dijeron: Levántate, haznos un dios que vaya delante de nosotros; en cuanto a este Moisés, el hombre que nos sacó de la tierra de Egipto, no sabemos qué le haya acontecido”.

Sabía que algo parecido, por suerte a escala mucho menor, iba a pasar con el LPM. A veces es difícil renunciar a un dios que se puede tocar y creer en un profeta, saber atender el cambio, llegar a aceptarlo y vivirlo. Iba a ser difícil y laborioso enseñar al sector jurídico otra forma de concebir y vivir la práctica, una forma que, en aquel momento en el que estaba escribiendo, quedaba como algo sin poder tocar y que al principio solo los que tuvieran más visión, más fe iban a poderlo apreciar.

4 años después, el LPM es una tabla que genera confianza y respecto. En el Informe “2016 Law firms in Transition” que Altam Weil publica cada año en el mes de mayo, el 93% de los despachos entrevistados afirman que la mejora en la eficiencia del servicio legal es un trend permanente dentro del sector y el 44% declara de haber cambiado significativamente suapproach estratégico a la eficiencia. Law Firms in Transitions se basa en entrevistas a unpool de Managing Partners y Presidentes de 800 firmas estadounidenses con 50 o más abogados. En 2016 se recibieron 356 cuestionarios completados, que incluían el 49% de los 350 despachos más grandes de EE.UU.

Aunque el 40% de los entrevistados refiere la puesta en marcha de acciones formativas en legal project management, las tácticas más implementadas para aumentar la eficiencia dentro del despacho se enfocan en la gestión del conocimiento y el uso de la tecnología para reemplazar algunos recursos humanos fungibles. Y me parece casi tener encima la mirada del Moisés, con su compleja composición, en la que el artista sugiere el movimiento en potencia; los músculos están en tensión, pero no hay movimiento en acto. Algo muy similar veo en despachos y asesorías jurídicas: un movimiento en potencia y músculos en tensión, pero escaso movimiento en acto.

Aquellas técnicas que realmente desafían la manera en la que el trabajo se ha desarrollado tradicionalmente, como el LPM o la reingeniería de procesos, no llegan a ser todavía movimiento en acto.

Y finalmente comenté a mi editor lo que me parecía el aporte más innovador de Miguel Ángel, que creía que este extraordinario project manager podía enseñar a la práctica legal, que también es un arte y un desafío para quien la elige: la escultura está dentro del bloque de mármol, solo hay que liberarlo. La función del escultor es sacar esa materia oprimida de dentro de la materia inerte. El día que llegaremos a sacar “la materia oprimida de dentro de la materia inerte” en los despachos, conseguiremos que haya una estrategia de la eficiencia y que el LPM así como la ingeniería de procesos tomen forma y vida.

Mientras tanto, comparto lo que he aprendido y experimentado tras varios años de apasionada consultoría y formación, intentando reducirlo a 7 errores determinantes a la hora de implantar el LPM en una organización jurídica, sea un despacho o un departamento in house :

  1. Tomar una decisión no informada.  Decía Miguel Angel que “el mármol es como el hombre, antes de embarcarse en algo, usted lo conoce bien y sabe todo lo que hay dentro. Así que, si hay burbujas de aire, es que estoy perdiendo mi tiempo”. Antes de tomar una decisión con respecto a la adopción e integración de un enfoque LPM o de una particular metodología como pueden ser por ejemplo Prince 2 o Kanban, hay que conocer bien qué es la gestión de un proyecto jurídico y que esfuerzo conlleva dentro de una estructura su implantación. Si en la voluntad hay burbujas, estamos perdiendo tiempo.
  1. No planificar la implantación como un proyecto. Así como Miguel Angel en cada bloque de mármol veía una estatua tan clara como si se pusiera delante de él, en forma y acabado de actitud y acción, igualmente sentándonos delante de nuestro proyecto de implantación necesitamos ver un plan claro, en forma y acabado de actitud y acción. Incorporar una nueva manera de gestionar la práctica legal a una estructura tradicional es un proyecto complejo, que requiere una definición precisa con respecto a alcance (lo que haré), coste (con qué coste), tiempo (dentro de cuándo y con cuánto esfuerzo), riesgos (con qué riesgos) e inversión necesaria.
  2. No medir o subestimar el esfuerzo que requiere la implantación y no asignar los recursos económicos, humanos y temporales para planificar y desarrollar lo que realmente es un proyecto de gestión del cambio. “Si supieras la cantidad de trabajo que hay en ello, no lo llamarías genio
  1. Pensar en el LPM como si fuese un bloque de mármol, o sea como una metodología cerrada. Para seguir con las palabras del autor, “no hay ninguna idea que yo no pueda expresar en el mármol”. Es el despacho el bloque de mármol en que trabajar, liberando la forma que hay dentro de la materia en exceso. El LPM es un cuerpo de conocimientos abiertos en algunos casos, como si pensamos en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge, PMI – Project Management Institute). En otro puede reflejarse en una metodología determinada, pero realmente lo que pretendemos es que un conjunto de técnicas y herramientas – que elijamos según la cultura del despacho, su organización, el know how de sus recursos, el clientes y las circunstancias que caracterizan nuestra práctica y el caso en concreto – nos ayude a planificar el caso-proyecto y a ejecutarlo en su complejidad, desarrollando todo el trabajo necesario y solo el trabajo necesario, a un coste inferior y en menos tiempo o con menos recursos.
  2. Subestimar el factor humano y su resistencia al cambio. Desarrollar un proyecto de implantación del LPM significa tocar varios puntos delicados dentro del Despacho, entre ellos la cultura tradicional, la estructura jerárquica, los procesos consolidados, la tecnología y las personas. Y sin duda, son las personas el verdadero eje de cambio, a veces el más problemático y a veces el más disruptivo. Un joven Miguel Ángel contaba una vez: “Cuando le dije a mi padre que deseaba ser artista, él se enfureció y dijo que los artistas son trabajadores, no mejores que los zapateros”. Entre los abogados, y lo digo siendo una de ellos y además de familia, sigue percibiéndose como muy sensata y necesaria la distinción entre abogados y profesionales dentro del despacho. Y eso me preocupa. Actualmente, pedir a un abogado que sea también project manager es como hacer sentir a una artista de ser un zapatero. Sin embargo, nunca me cansaré de insistir sobre todo lo ganado que es para un abogado adquirir conocimientos de project management para gestionar sus casos, de la misma forma que le son útiles conocimientos de idiomas y tecnología. Difícilmente Miguel Angel habría podido ser aquel escultor genial que fue sin saber gestionar los recursos que tenía a disposición.
  3. No ver o entender la necesidad del cambio y adoptar el LPM solo por imagen. El mayor peligro para la mayoría de nosotros no es que nuestra meta sea demasiado alta y no la alcancemos, sino que sea demasiado baja y la consigamos” (M.A.Buonarroti). Me pregunto cuántos despachos serán despachos Kodak en los próximos años. Según el Informe del 2016 de Altam Weil, cuando a las firmas se les pregunta por qué no están haciendo más para transformar su manera de entregar los servicios legales, el 59% de los entrevistados contesta que los clientes no piden este cambio y el 56% declara de no sentir suficiente “dolor” económico como para impulsar un cambio más significativo. “Why rock the boat?”. El 64% reconoce que el obstáculo más relevante frente al cambio es la resistencia de los socios. Esta falta de dolor económico hace que la meta siga baja. En eso personalmente veo un gran peligro, no tanto relacionado con la no implantación del LPM, sino con su implantación ficticia o de imagen. Lo mismo pasó como la CSR, al no entender su importancia dentro de la empresa y de la sociedad.
  4. No reflexionar sobre el modelo de negocio del despacho. Estamos frente a la oportunidad de vivir la práctica legal de forma diferente. Esto hace que tengamos que replantearnos el modelo de negocio de nuestro despacho, para ver si puede ser competitivo y sostenible en el tiempo, dicho de otra forma si será capaz de responder a las exigencias futuras de nuestros clientes. En eso cada vez más habrá que asumir si realmente hay una distinción entre despacho y empresa de servicios jurídicos, y definir si el abogado seguirá siendo un profesional. Es un debate abierto y necesario. Algunos responderán que “nunca fui un pintor o un escultor como aquellos que abrieron negocios con tal fin”, y otros dirán que “la belleza es la purificación del superfluo”.

Y usted, ¿qué dirá?

[i] A. Marra, Legal Project Management: técnicas para competir en el nuevo mercado legal, 2012, Madrid, Ed. Rasche.

Sobre el autor

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